序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇目標(biāo)成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（一）什么是目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的，因而深受企業(yè)組織的青睞。

（二）目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景

目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。

公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問題。

目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨(dú)特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具格有中國特色的目標(biāo)成本管理。

（三）目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

1目標(biāo)成本管理的實(shí)施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴(kuò)張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)的來臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險(xiǎn)的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大的變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學(xué)者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個(gè)層次，它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體。同時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本的比重日漸上升。

2目標(biāo)成本管理帶給我們的另一個(gè)啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位的前提下的成本降低的途徑，一方面，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競爭地位，那么這種成本降低的策略是不可取的；另一方面，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本增加就是值得鼓勵(lì)的。成本中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本觀念中是很難找到影子的，原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理，而目標(biāo)成本管理的主旨在于確定各個(gè)層次的目標(biāo)成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點(diǎn)完全是事前管理。

二、目標(biāo)成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義

（一） 推行目標(biāo)成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須增強(qiáng)核心競爭力，爭取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。這就需要大力推行目標(biāo)成本管理，降低工程成本，實(shí)現(xiàn)工程盈余的最大化。

要更新觀念，細(xì)化管理，強(qiáng)化全員成本管理意識在激烈的市場競爭中，成本關(guān)乎著企業(yè)生存發(fā)展和效益高低的大問題。而且傳統(tǒng)的那種只是財(cái)務(wù)及相關(guān)管理人員才有降低成本的責(zé)任觀念是落后的。降低成本需要企業(yè)必須樹立新的財(cái)務(wù)管理和成本控制的觀念，增強(qiáng)全體員工的成本控制意識及效益觀念。為更好地控制成本，細(xì)化管理還應(yīng)實(shí)施多層次的成本目標(biāo)管理。明確各級管理、核算的原則、目標(biāo)以及責(zé)任，將成本控制好地成本費(fèi)用計(jì)劃逐級明確，落實(shí)到各相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)而影響到每個(gè)崗位和職工的成本控制的思想，使每位員工重視成本控制，自覺約束自己的作為。同時(shí)對員工的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明，用有效的激勵(lì)約束機(jī)制，將員工的崗位和單位的成本逐級有效地管理，真正形成全員、全過程的控制成本體系。

1 推行目標(biāo)成本管理必須制定有關(guān)的基礎(chǔ)工作制度

推行目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)繁雜、艱巨的工作系統(tǒng)，需要處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，這些信息資料必須齊全、完整、報(bào)送及時(shí)、準(zhǔn)確，因而必須制定一些制度去規(guī)范管理工作。推行目標(biāo)成本管理還必須建立分析制度，認(rèn)真搞好財(cái)務(wù)分析。及時(shí)把生產(chǎn)經(jīng)營完成情況、成本利潤的增減變化，通報(bào)企業(yè)決策人和有關(guān)職能部門，以便選擇有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，更合理地組織人力資源，開展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的問題和原因，提出相應(yīng)改進(jìn)措施，是加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。

2 推行目標(biāo)成本應(yīng)與其他工作結(jié)合起來，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)成本既然有時(shí)就是標(biāo)準(zhǔn)成本，那么各項(xiàng)工作要向確定目標(biāo)成本那樣，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，制定各自的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。推行目標(biāo)成本管理工作必須制定基礎(chǔ)制度，即在推行過程中要重視基礎(chǔ)工作，首先要健全原始記錄。健全原始記錄是研究企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的第一手資料，也是企業(yè)推行目標(biāo)成本考核，考核經(jīng)濟(jì)效果和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)內(nèi)部分廠、車間、班組等都要根據(jù)經(jīng)濟(jì)核算的要求，建立原始記錄，如產(chǎn)品產(chǎn)量記錄、材料消耗記錄、人工出勤等。原始記錄必須全面、及時(shí)、準(zhǔn)確，否則，無從考核，也達(dá)不到降低成本的要求。其次，要制定適宜的內(nèi)部價(jià)格。內(nèi)部銀行結(jié)算必須使用統(tǒng)一的內(nèi)部價(jià)格，企業(yè)的內(nèi)部價(jià)格必須根據(jù)市場價(jià)格，參考上年度實(shí)際平均價(jià)格合理確定，勞務(wù)價(jià)格也必須合理，相對統(tǒng)一，在一定核算期內(nèi)保持不變，若發(fā)現(xiàn)與實(shí)際價(jià)格水平有較大懸殊的可做個(gè)別調(diào)整。

3 推行目標(biāo)成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的系統(tǒng)工程

企業(yè)上下必須有一個(gè)統(tǒng)一的正確認(rèn)識，做大量艱苦細(xì)致的工作，使各部門形成合力，最終達(dá)到降低成本、費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。推行目標(biāo)成本管理工作具有廣闊的前景，必將被越來越多的企業(yè)采用。

（二）現(xiàn)代企業(yè)管理推行目標(biāo)成本管理的重要性和意義

目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時(shí)，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時(shí)間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時(shí)的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個(gè)整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時(shí)產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量，試圖尋找暫時(shí)的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時(shí)性而非徹底地解決問題。

1 以企業(yè)為主體，穩(wěn)步推進(jìn)目標(biāo)成本管理

（1）確定成本目標(biāo)

確定合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實(shí)到每一個(gè)班組，每一單機(jī)單車，每一道工序，實(shí)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級抓一級，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來實(shí)的、動(dòng)真的，真正把每一項(xiàng)責(zé)任成本核算工作落到實(shí)處。

（2）實(shí)施全過程、全要素、全員參與的“三全”成

本控制所謂“全過程”，即對設(shè)計(jì)、采購、制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財(cái)務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益。“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制?！叭珕T參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識，增強(qiáng)成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去。在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實(shí)施成本控制，及時(shí)地完成核算，有力地實(shí)施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動(dòng)。

（3）推行內(nèi)部管理市場化，促進(jìn)管理手段價(jià)值化

成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處。通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實(shí)現(xiàn)“管理機(jī)制市場化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價(jià)值化”。

2目標(biāo)成本管理哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。管理貴在堅(jiān)持，有效實(shí)施目標(biāo)成本管理必須保持不懈的抓落實(shí)。一方面動(dòng)員全體員工積極參與管理，另一方面充分發(fā)揮職能部門的作用。即成本中心負(fù)責(zé)成本核算與控制，管理信息中心負(fù)責(zé)相關(guān)制度的制定與考核等。并建立相適應(yīng)的督察部門，對包括成本管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況，進(jìn)行不間斷督察，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。此外，為了激勵(lì)目標(biāo)成本任務(wù)的完成，必須進(jìn)行目標(biāo)成本的分析和評價(jià)，在各級目標(biāo)成本分析評價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全公司目標(biāo)成本執(zhí)行情況評比，并將目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果同經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，貫徹獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則。

隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，深化目標(biāo)成本管理改革也日益成為一個(gè)突出而又迫切的問題。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注成本，成本管理方法也必須更加科學(xué)。然而，傳統(tǒng)成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，必須加以改革和完善。我們認(rèn)為，成本管理改革只有在對傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評價(jià)，并吸收西方先進(jìn)的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實(shí)踐提供借鑒。所以推行目標(biāo)成本管理是非常必要的。

三、目標(biāo)成本管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

目標(biāo)成本管理充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的潛力，制定出先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本指標(biāo)，通過事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制、中途的目標(biāo)成本計(jì)劃控制和事后的實(shí)際成本核算與目標(biāo)成本比較分析控制，把生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成項(xiàng)目成本的各種消耗控制在事先預(yù)算的成本指標(biāo)之內(nèi)，從而確保降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。所以越來越多的企業(yè)選擇并學(xué)習(xí)目標(biāo)成本管理，使其發(fā)揮到最大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（一） 目標(biāo)成本管理從豐田公司開始

整因?yàn)槟繕?biāo)成本管理的背景最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨(dú)特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實(shí)行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表的具格有中國特色的目標(biāo)成本管理。所以這里我們不得不提起豐田，以及它產(chǎn)生的成本企畫。

1成本企畫產(chǎn)生的時(shí)代背景

成本企畫室日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司鄂新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標(biāo)利潤的手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后的事。石油危機(jī)使世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會(huì)擴(kuò)大了國際市場份額。其成功的秘訣主要得益於具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計(jì)入手解決了當(dāng)時(shí)創(chuàng)痛陳本管理無法解決的汽車成本聚升的問題。之后，一汽車為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)，同時(shí)達(dá)到目標(biāo)的綜合性利潤管理活動(dòng)”由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是一大型跨國公司為載體的，一國際市場競爭為外部推動(dòng)的，直至今日的全面推廣和日益完善，是外部的市場競爭為促生陳本企畫注入了第一驅(qū)動(dòng)力、

2目標(biāo)成本管理的起源一成本企畫

進(jìn)行目標(biāo)成本管理研究就不能不談成本企畫，因?yàn)樗悄繕?biāo)成本管理的起源，應(yīng)該對它有一定程度的了解

成本企畫自20世紀(jì)60年展至今已初步形成為一個(gè)較完善的現(xiàn)代成本管理模式，在日本企業(yè)的成本降低中發(fā)揮了重要的作用。在20世紀(jì)90年代初期的日本，大約有80%以上的大型制造裝配業(yè)采用了成本企畫，而到90年代中期，成本企畫在不同行業(yè)的企業(yè)采用的比例不同，而且變化很大。

從20世紀(jì)60年代以來，高科技發(fā)展的主要特征是在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成的高度智能化、自動(dòng)化，使得傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度對現(xiàn)代成本控制愈來愈顯得力不從心，適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)盡管在相當(dāng)程度上提高了現(xiàn)場管理的效率，但經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)（如石油危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅等）迫使管理人員把目光從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前控制的政策。

1959年，豐田公司在社史中首次推出了“成本企畫”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等階段，各相關(guān)部門通力合作以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企畫’體制”。

近40年來，以汽車業(yè)為代表，成本企畫作為日本獨(dú)特的成本管理方法有了長足的發(fā)展，現(xiàn)在不僅在汽車、電機(jī)、機(jī)械制造與精密電子儀器等裝配型企業(yè)已經(jīng)落地生根，而且在冶金業(yè)、化學(xué)工業(yè)、紡織工業(yè)甚至食品業(yè)都有了相當(dāng)程度的推廣實(shí)施。

3 成本改善與作業(yè)成本法的比較

如果說成本企畫是豐田式目標(biāo)成本管理的核心部分的話，成本改善則是整個(gè)豐田式目標(biāo)成本管理存在的基礎(chǔ)，成本改善是成本應(yīng)用方面的體現(xiàn)，其目地有三，一是為了實(shí)現(xiàn)短期的利潤目標(biāo)而降低成本，二是通過有組織有計(jì)劃的成本降低活動(dòng)，使實(shí)際成本的發(fā)生要低于目標(biāo)成本所規(guī)定的水平，三是從根本上提高企業(yè)的運(yùn)作效率，從而降低成本。成本改善強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場的操作中不斷降低成本，即現(xiàn)場的目視管理。正是因?yàn)槌杀靖纳坪腿毡镜莫?dú)特生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和文化特點(diǎn)有關(guān)。

（二）商業(yè)銀行實(shí)行目標(biāo)成本管理中遵循的原則

銀行業(yè)為了能在市場競爭中處于有利地位，很重要的一個(gè)方面是加強(qiáng)成本的控制與管理，成本管理及控制的效果直接關(guān)系到商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益的高低，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展，因而成本管理受到各商業(yè)銀行的關(guān)注與重視。

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，以市場為導(dǎo)向，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下，是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性。

1商業(yè)銀行實(shí)行目標(biāo)成本管理中必須遵循的原則

（1）.全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。由于成本差異產(chǎn)生的原因是多方面，要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。

（三）目標(biāo)成本管理發(fā)展在更多的項(xiàng)目之中

成本管理體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的各個(gè)層面，貫穿于項(xiàng)目管理的始終，建立目標(biāo)成本管理體系是有效控制成本的重要途徑。下面就如何加強(qiáng)施工企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，有以下幾點(diǎn)認(rèn)識。

1關(guān)于企業(yè)目標(biāo)成本管理問題的思考

（1）拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面

目標(biāo)成本管理過程中不但要將目標(biāo)放在產(chǎn)品的制造成本上，還要注意將產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本和使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)的資源耗費(fèi)等都考慮進(jìn)去，預(yù)測它們的目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本，并制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中都有很重要的作用，如何帶動(dòng)起企業(yè)員工的積極性是企業(yè)自身解決的。帶動(dòng)起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個(gè)完善的獎(jiǎng)懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業(yè)看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運(yùn)用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵(lì)大家進(jìn)行崗位創(chuàng)新。

（3）重視資源優(yōu)化配置

資源優(yōu)化配置就是能利用最少的資源創(chuàng)造出盡可能多的效益。通過資源的優(yōu)化配置，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約大量的人力、物力、財(cái)力，這也就是降低了有關(guān)的目標(biāo)成本。同時(shí)也為國家節(jié)約了大量的資源，促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也是為我國社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（4）重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新時(shí)，成本的競爭就變得次要了。在企業(yè)內(nèi)部吸收先進(jìn)的技術(shù)，多搞些發(fā)明和創(chuàng)新，重視個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部能提供發(fā)明和創(chuàng)新的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能有很大的競爭優(yōu)勢。

（5）注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈的分析

注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會(huì)計(jì)核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標(biāo)成本的途徑。在目標(biāo)成本管理上堅(jiān)持一個(gè)正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作當(dāng)中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標(biāo)成本管理。

四、目標(biāo)成本管理存在的問題

我國的目標(biāo)成本管理中存在很多問題，從制定的目標(biāo)不夠全面、目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素、資源配置不夠優(yōu)化、缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制、忽視戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈分析等方面展開分析，提出拓寬目標(biāo)成本管理的目標(biāo)包含面、在目標(biāo)成本管理中注重人性化管理、重視資源優(yōu)化配置、重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新、注重戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈的分析等解決思路。

（一） 企業(yè)在目標(biāo)成本管理中存在的部分問題

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標(biāo)成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

1制定的目標(biāo)不夠全面

很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費(fèi)以及辦公費(fèi)上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設(shè)備的利用率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、內(nèi)部物流、最優(yōu)訂貨批量、科學(xué)決策等方面，基本上都局限于產(chǎn)品的制造過程，然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動(dòng)因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計(jì)成本，也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。

2目標(biāo)成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業(yè)當(dāng)中，實(shí)行目標(biāo)成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動(dòng)性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動(dòng)接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，缺少崗位創(chuàng)新，從而不能提高員工的積極性。實(shí)際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。

3資源配置不夠優(yōu)化

相對于人們的需求而言，資源總是表現(xiàn)為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，爭取用最少的資源耗費(fèi)，生產(chǎn)出最適用的商品和服務(wù)，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)、對一個(gè)企業(yè)乃至于一個(gè)班組的發(fā)展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經(jīng)濟(jì)效益就顯著提高，經(jīng)濟(jì)就能充滿活力；否則，經(jīng)濟(jì)效益就明顯低下，成本也就相對較高。

4缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機(jī)制

我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視其向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視崗位創(chuàng)新與個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)展，只注重從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。缺乏技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新機(jī)制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實(shí)際成本難以降低。

5忽視戰(zhàn)略成本管理和價(jià)值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的一個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會(huì)計(jì)方法和制度，而對沒有納入會(huì)計(jì)核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰(zhàn)略高度與全局上來予以考慮。

五、新的市場環(huán)境下目標(biāo)成本管理的改革與創(chuàng)新

進(jìn)入新世紀(jì)以來，中國的企業(yè)又開始面臨一個(gè)新的市場環(huán)境。在這樣的市場環(huán)境中，更增強(qiáng)了企業(yè)作為市場主體的地位，更加充分地體現(xiàn)了利用市場機(jī)制來進(jìn)行資源優(yōu)化配置。正是這樣個(gè)新的市場環(huán)境，更提出了對目標(biāo)成本管理的新要求。因此，我們原有的目標(biāo)成本管理必須進(jìn)行相應(yīng)的改革和創(chuàng)新，以適應(yīng)新的市場環(huán)境。

（一）企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本管理面臨的挑戰(zhàn)

1對相對復(fù)雜的外部環(huán)境缺乏應(yīng)變性

以往的目標(biāo)成本管理往往只分析企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈而很少分析企業(yè)外部價(jià)值鏈；只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本而忽視了經(jīng)營、銷售等方面，這樣使得目標(biāo)成本管理內(nèi)外部脫節(jié)，缺乏應(yīng)變性。在這個(gè)顧客導(dǎo)向的時(shí)代，產(chǎn)量不斷的擴(kuò)大不見得會(huì)是贏家，能夠掌握競爭的動(dòng)脈，制定明確的競爭策略，且能全力以赴付諸行動(dòng)，才會(huì)是勝利者。

2目標(biāo)成本管理競爭意識薄弱

伴隨著越來越多的國際化大企業(yè)進(jìn)入中國市場，使國有企業(yè)同非國有企業(yè)之間，以及中外企業(yè)之間的市場競爭趨于白熱化。而對處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成

本情況，并計(jì)算競爭對手的成本。

3信息化迅速發(fā)展，原有的目標(biāo)成本管理手工模式將逐漸被淘汰目標(biāo)成本分析日益復(fù)雜，涉及數(shù)據(jù)日益龐大，手工操作的難度大大加強(qiáng)。而在如今的信息化條件下，就能建立從目標(biāo)成本計(jì)劃、預(yù)測、預(yù)算、控制到分析的一體化管理模式。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不僅能夠快速準(zhǔn)確地完成各項(xiàng)目標(biāo)成本管理的工作，而且可以節(jié)省大量勞力物力，有助于提高目標(biāo)成本管理效率。

（二） 企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本管理改革的機(jī)遇

1市場經(jīng)濟(jì)體制的完善為目標(biāo)成本管理提供了更廣闊的發(fā)展空間社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，企業(yè)作為市場主體的地位更加明確，政府主要是市場競爭規(guī)則的制定者，企業(yè)作為市場競爭的直接參與者，以市場為依托進(jìn)行目標(biāo)成本管理勢在必行。同時(shí)，企業(yè)能夠自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧地在市場中獨(dú)立運(yùn)作，企業(yè)目標(biāo)成本的確立和核算變得更加靈活，使得目標(biāo)成本管理有了更廣闊的發(fā)展空間。

2信息化發(fā)展促進(jìn)目標(biāo)成本管理的科學(xué)化、敏捷化信息產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展為目標(biāo)成本管理的信息化改造提供了條件。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)一方面快而準(zhǔn)地為目標(biāo)成本管理提供了各種成本核算數(shù)據(jù)，另一方面為目標(biāo)成本的逐級安排分配提供了暢通的信息渠道。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以高精度的運(yùn)算能力確保了各級目標(biāo)成本的計(jì)算和匯總的準(zhǔn)確度。目標(biāo)成本在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中通過“匯總-核算-分配-再匯總-再核算-再分配”，不斷循環(huán)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)管理。極大地增強(qiáng)了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，使之更為精良、靈活、高效。

3國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)的交流加快了國內(nèi)目標(biāo)成本管理技術(shù)進(jìn)步

目標(biāo)成本管理在當(dāng)今許多國際企業(yè)中取得了較好的成果，同時(shí)也在新的環(huán)境下產(chǎn)生了新的管理思維，中國早已加入了世界貿(mào)易組織，這更為國內(nèi)企業(yè)拓展了向國外企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，由于世貿(mào)組織下也促進(jìn)了優(yōu)秀企業(yè)管理人員的流動(dòng)，從而有利于建立一支高素質(zhì)的目標(biāo)成本管理隊(duì)伍。

（1）樹立新的目標(biāo)成本管理理念

樹立戰(zhàn)略目標(biāo)成本意識企業(yè)采用何種成本管理標(biāo)準(zhǔn)，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)成本管理也必須樹立戰(zhàn)略的思想，為企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)。在日益強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化的今天，不能以純粹的節(jié)約支出來設(shè)立目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的確定必須以能夠增加產(chǎn)品價(jià)值、促進(jìn)產(chǎn)品競爭力為中心。只有樹立這樣的目標(biāo)成本管理意識才能科學(xué)地進(jìn)行目標(biāo)成本的管理，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。

（2）樹立競爭意識要保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競爭對手的成本情況，因此確定目標(biāo)成本必須分析競爭對手的成本。優(yōu)勝劣汰永遠(yuǎn)是市場競爭的自然法則，因此必須積極樹立競爭意識，努力爭取競爭優(yōu)勢。

2、加強(qiáng)目標(biāo)成本控制

（1）目標(biāo)成本管理手段信息化在目標(biāo)成本管理中，應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動(dòng)，而且可以加速信息處理，便于建立目標(biāo)成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時(shí)做出正確決策。同時(shí)，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強(qiáng)對物質(zhì)消耗和流向的控制，為目標(biāo)成本控制和計(jì)算創(chuàng)造條件。

篇（2）

成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本管理呢？

一、首先從基礎(chǔ)工作抓起

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進(jìn)程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動(dòng)化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實(shí)行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強(qiáng)基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會(huì)計(jì)憑證、統(tǒng)計(jì)資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程和各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟(jì)信息、市場信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時(shí)滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動(dòng)定額、資金占用定額、物資消耗定額、費(fèi)用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費(fèi)用。

二、重視戰(zhàn)略成本管理

首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi)，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合為出發(fā)點(diǎn)，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強(qiáng)人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動(dòng)人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標(biāo)

目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實(shí)到每一個(gè)班組，每一單機(jī)單車，每一道工序，實(shí)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級級抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來實(shí)的、動(dòng)真的，真正把每一項(xiàng)責(zé)任成本核算工作落到實(shí)處。

四、實(shí)施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對設(shè)計(jì)、采購。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財(cái)務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費(fèi)用進(jìn)行全要素的剖析，逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強(qiáng)烈的成本意識，增強(qiáng)成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟(jì)效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去，在成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進(jìn)行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實(shí)施成本控制，及時(shí)地完成核算，有力地實(shí)施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動(dòng)。

五、推行內(nèi)部管理市場化，促進(jìn)管理手段價(jià)值化

成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實(shí)處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實(shí)現(xiàn)“管理機(jī)制市場化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系買賣化，管理手段價(jià)值化”。

六、強(qiáng)化管理，控制到位

開展責(zé)任成本管理，加強(qiáng)成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點(diǎn)把好“五關(guān)”。一是要以勞動(dòng)定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵(lì)機(jī)制。二是強(qiáng)化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強(qiáng)材料的出入庫檢驗(yàn)制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費(fèi)用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機(jī)械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費(fèi)用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，把住費(fèi)用支出關(guān)。

七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平

企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場需要和成本水平，在市場有較強(qiáng)的競爭力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費(fèi)；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。

篇（3）

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對成本的影響來確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（3）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績”評價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對受控對象實(shí)施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價(jià)與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（4）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動(dòng)之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對于變動(dòng)成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算

的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報(bào)告中計(jì)算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導(dǎo)ㄆ蘭塾肟己?，盫ぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測利息支出時(shí)，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項(xiàng)目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來不利差異。

篇（4）

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗(yàn)，成本的高低直接影響著一個(gè)企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標(biāo)成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵

目標(biāo)成本法是以市場價(jià)格的預(yù)測和目標(biāo)利潤為起點(diǎn)，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)，目標(biāo)成本法的一個(gè)最基本的公式是：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本的達(dá)成是一個(gè)循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個(gè)環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本的達(dá)成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標(biāo)成本達(dá)成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機(jī)給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應(yīng)的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預(yù)算和季度滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理模式，在市場波動(dòng)較小的情況下，季度成本預(yù)算可以根據(jù)最新的前提，對年度預(yù)算進(jìn)行修正，引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應(yīng)環(huán)境變化。但金融危機(jī)以來，常常出現(xiàn)季度預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預(yù)算的水平已不能反映現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強(qiáng)

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進(jìn)，由于以往預(yù)測周期較長，預(yù)測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預(yù)算管理過程的主動(dòng)性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預(yù)測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預(yù)測前提條件的審核力度不夠，預(yù)測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度缺乏市場驅(qū)動(dòng)

標(biāo)準(zhǔn)成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實(shí)成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標(biāo)準(zhǔn)成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價(jià)格機(jī)制，企業(yè)的成本水平控制在標(biāo)準(zhǔn)成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理缺乏市場的驅(qū)動(dòng)，減弱了公司各項(xiàng)成本改善工作的力度及成本管控對市場的應(yīng)變性。

4.成本改善工作的實(shí)效性不強(qiáng)

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項(xiàng)持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項(xiàng)目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標(biāo)桿進(jìn)行成本改善項(xiàng)目效益貢獻(xiàn)的計(jì)算基準(zhǔn)，成本改善項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項(xiàng)目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務(wù)沒有層層分解和落實(shí)到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項(xiàng)目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的目標(biāo)成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標(biāo)利潤的要求，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，建立目標(biāo)成本分解落實(shí)支撐體系，并通過成本標(biāo)準(zhǔn)的滾動(dòng)修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進(jìn)入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達(dá)目標(biāo)成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時(shí)效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價(jià)格預(yù)算和公司目標(biāo)利潤預(yù)測，采用倒算法確定公司預(yù)算期內(nèi)的目標(biāo)成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計(jì)劃、原燃料使用計(jì)劃、能源介質(zhì)用量計(jì)劃、檢修計(jì)劃，維修費(fèi)用預(yù)算等一系列前提及成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預(yù)算及公司總成本預(yù)算。最后，目標(biāo)成本總額與成本預(yù)算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護(hù)、管理服務(wù)、營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行分配，使公司的月度成本預(yù)算水平滿足目標(biāo)成本的要求。

2.目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本緊密結(jié)合，相互推動(dòng)和促進(jìn)

目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本管理有機(jī)結(jié)合，取二者之長，補(bǔ)二者之短，在目標(biāo)成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實(shí)成本需求的標(biāo)準(zhǔn)成本有機(jī)結(jié)合和綜合平衡，使目標(biāo)成本的制定相對科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，前期目標(biāo)成本落實(shí)過程中實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、工藝改進(jìn)和費(fèi)用下降的成果在本期成本標(biāo)準(zhǔn)的修訂中予以固化，實(shí)現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標(biāo)成本分析和評價(jià)環(huán)節(jié)與標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合，目標(biāo)成本管理的責(zé)任中心與標(biāo)準(zhǔn)成本制度下標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、實(shí)際成本的收集和成本分析的責(zé)任歸屬相吻合，便于目標(biāo)成本的歸集、分析和評價(jià)，有效提高了目標(biāo)成本分析的深度和績效評價(jià)的科學(xué)性。月度成本標(biāo)準(zhǔn)審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標(biāo)準(zhǔn)修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系

表2 煉鋼廠目標(biāo)成本落實(shí)過程

以市場接受為底線的目標(biāo)成本下達(dá)后，為確保目標(biāo)成本的完成，各單位要分解、制定相應(yīng)的成本改善措施和項(xiàng)目，不斷挖掘成本改善的潛力點(diǎn)，將成本壓力傳遞到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點(diǎn)，寶鋼建立了全員、全方位的目標(biāo)成本落實(shí)體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個(gè)維度協(xié)同的目標(biāo)成本落實(shí)體系。首先，目標(biāo)成本下達(dá)后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解、落實(shí)到作業(yè)區(qū)和班組和具體負(fù)責(zé)人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的縱向到底。煉鋼廠縱向目標(biāo)成本落實(shí)體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進(jìn)行分析和梳理，針對需重點(diǎn)控制的費(fèi)用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護(hù)、能源成本、期間費(fèi)用等環(huán)節(jié)的成本改善項(xiàng)目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導(dǎo)掛帥、職能部門總體策劃、責(zé)任單位組織推進(jìn)相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標(biāo)成本的落實(shí)有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)成本落實(shí)的橫向到邊。

四、目標(biāo)成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標(biāo)成本管理推進(jìn)，寶鋼在經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標(biāo)成本管理的實(shí)施，使公司認(rèn)識到必須建立以市場和用戶為導(dǎo)向的

經(jīng)營管理機(jī)制，認(rèn)真審視并切實(shí)轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應(yīng)的觀念、習(xí)慣和行為，進(jìn)一步優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制和管理流程。公司通過管理機(jī)構(gòu)變革，對重疊管理職能進(jìn)行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應(yīng)速度。

2.可控成本費(fèi)用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中有39項(xiàng)刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實(shí)現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預(yù)算目標(biāo)的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實(shí)現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標(biāo)。

3.促進(jìn)全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標(biāo)成本落實(shí)過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標(biāo)成本倒逼到班組和個(gè)人，通過目標(biāo)的層層分解，將成本壓力傳遞到每個(gè)員工，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習(xí)慣和文化逐步形成。

參考文獻(xiàn):

篇（5）

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 前言

近幾年，國家加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資，我國城市化進(jìn)程不斷加快，加上房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致建筑規(guī)模不斷擴(kuò)張。但是，我國的工程建設(shè)行業(yè)又是一個(gè)效率增長緩慢，技術(shù)含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業(yè)。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。

在我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大量的工程等待建設(shè)，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現(xiàn)為工程人員素質(zhì)低下，管理人員管理水平不高，靠經(jīng)驗(yàn)管理工程，定性決策，沒有將項(xiàng)目的成本核算和控制工作納入為項(xiàng)目的必要環(huán)節(jié)。這些管理方式在行業(yè)初級階段或許是可以的，然而現(xiàn)在，行業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發(fā)展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續(xù)生存和發(fā)展就必然要轉(zhuǎn)變管理模式，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目目標(biāo)成本管理為主的內(nèi)部管理。所以，重視建筑工程目標(biāo)成本管理的研究，用目標(biāo)成本管理的模式和方法，加強(qiáng)建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現(xiàn)實(shí)意義的。

2建筑工程目標(biāo)成本管理存在的問題

近年來，建筑工程企業(yè)在市場競爭中，其工程管理、工程技術(shù)水平等多方面得到了提升，但企業(yè)效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標(biāo)成本管理存在問題。

2.1成本意識不強(qiáng)

由于我國的工程企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計(jì)劃下達(dá)工程任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，只注重工程任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個(gè)企業(yè)都不必?fù)?dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機(jī)。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個(gè)職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項(xiàng)目工程所需物料的市場價(jià)格了解不夠，對價(jià)格隨著市場變化發(fā)生的變動(dòng)沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊(duì)伍等，結(jié)果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項(xiàng)目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。[10]

2.2成本管理體制不健全

成本管理作為一種經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。有些施工項(xiàng)目的規(guī)章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規(guī)章制度則并不完善，要么責(zé)任分工不明確，造成各部門相互推卸責(zé)任；要么獎(jiǎng)罰辦法不得力，難以一調(diào)動(dòng)項(xiàng)目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項(xiàng)目無論是領(lǐng)導(dǎo)還是職工都沒有嚴(yán)格按照規(guī)章制度的劃分來進(jìn)行成本管理活動(dòng)，干脆將其束之高閣。

2.3目標(biāo)成本的確定不科學(xué)

目前一些建筑工程在確定目標(biāo)成本時(shí)并未真正體現(xiàn)以利潤為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，這一目標(biāo)成本管理模式的精髓，使其確定的目標(biāo)成本缺乏科學(xué)性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標(biāo)的現(xiàn)象，其準(zhǔn)確性就更加難以保證了。因?yàn)樯婕暗接嘘P(guān)成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個(gè)項(xiàng)目要視具體情況而定，并且任何一個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任人都不可能完完全全地公開這些數(shù)據(jù)，這樣得出的目標(biāo)成本本身的先進(jìn)程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。

2.4目標(biāo)成本分解不到位

目前一些建筑工程在進(jìn)行目標(biāo)成本分解時(shí)，主要關(guān)注本體維上的分解，即主要把目標(biāo)成本在各個(gè)責(zé)任主體之間進(jìn)行分解，并未從主體維和時(shí)間維角度考慮對目標(biāo)成本的分解，這樣就難于對目標(biāo)成本在本體維上和時(shí)間維上進(jìn)行控制，有可能導(dǎo)致目標(biāo)成本在時(shí)間和成本要素上得不到保證。另外，對目標(biāo)成本的分解容易集中在幾個(gè)主要的責(zé)任主體、班組和個(gè)人，而相關(guān)輔助單位被忽略，并沒有和目標(biāo)成本相掛鉤的成本責(zé)任，這樣目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)就僅僅是主要責(zé)任主體的任務(wù)，其他單位并不需要去關(guān)注。 [11]

2.5目標(biāo)成本控制體系不靈活

首先，建筑工程目標(biāo)成本管理不注重事前控制，把控制的重點(diǎn)放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進(jìn)行控制，因此其相應(yīng)的手段也僅限于采用傳統(tǒng)的制定標(biāo)準(zhǔn)成本和財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)，就長期保持不變，沒有考慮到環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實(shí)上，隨著外部環(huán)境的不斷變化，項(xiàng)目原先所采取的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)有可能不太適應(yīng)。

2.6目標(biāo)成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目標(biāo)成本考核的過程中存在著考核指標(biāo)的制定不夠科學(xué)、合理，統(tǒng)計(jì)的口徑不統(tǒng)一，考核體系不完整，存在個(gè)別主體的考核漏洞，對待考核的態(tài)度不嚴(yán)肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發(fā)揮出來。另外，從己有資料上看，大多數(shù)建筑工程的分析評價(jià)，只限于用財(cái)務(wù)指標(biāo)與制定的目標(biāo)指標(biāo)、歷史指標(biāo)、類似項(xiàng)目的部分指標(biāo)，進(jìn)行對比分析。單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的結(jié)果是只能獲取業(yè)績的表象結(jié)果，噪音無法減少。建筑工程在目標(biāo)成本考核評價(jià)中，忽視了引入和使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的努力程度和真實(shí)程度。

3建筑工程目標(biāo)成本管理改進(jìn)對策

3.1更新項(xiàng)目成本管理意識與觀念

項(xiàng)目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項(xiàng)目的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以效益驅(qū)動(dòng)的觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為項(xiàng)目獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不僅僅是節(jié)省或減少成本支出，它是將項(xiàng)目總體效益最大化作為主要目標(biāo)來實(shí)施成本管理工作的，同時(shí)也體現(xiàn)了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項(xiàng)工程的工程作些改進(jìn)，也許會(huì)使該分部分項(xiàng)工程的成本增加，但是卻會(huì)使項(xiàng)目的總體成本降低，提高項(xiàng)目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。

3.2健全項(xiàng)目成本管理體系

健全項(xiàng)目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機(jī)構(gòu)。任何管理工作的順利進(jìn)行都是以組織為保障的。只有一個(gè)完善的、運(yùn)行有序的嚴(yán)密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標(biāo)前進(jìn)。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運(yùn)行程序和嚴(yán)格的管理制度是成本管理工作順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。制定合理的成本管理制度，用來規(guī)范、指導(dǎo)項(xiàng)目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個(gè)獨(dú)立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項(xiàng)目成本管理制度必須是可操作性較強(qiáng)的執(zhí)行文件，要求每個(gè)職工都要嚴(yán)格遵循。三是要形成目標(biāo)成本管理考核制度化。成本考核是否嚴(yán)格直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。建筑工程在推行目標(biāo)成本管理過程中，必須建立科學(xué)、有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核制度、獎(jiǎng)勵(lì)分配制度。人員工資、獎(jiǎng)金要與責(zé)任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個(gè)項(xiàng)目的利益相結(jié)合，以調(diào)動(dòng)項(xiàng)目內(nèi)部全體成員的積極性和創(chuàng)造性。通過建立各部門與項(xiàng)目經(jīng)理部、各級別人員與項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任綜合評價(jià)考核體系，來強(qiáng)化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個(gè)考核小組，評議確定項(xiàng)目各個(gè)人員的收入，在考核時(shí)，要做到雷厲風(fēng)行，違規(guī)必罰。

參考文獻(xiàn)

篇（6）

隨著房地產(chǎn)競爭日趨加劇，應(yīng)對復(fù)雜的地產(chǎn)形勢和將來發(fā)展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經(jīng)濟(jì)合理性提升產(chǎn)品的競爭力，房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標(biāo)成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴(yán)峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標(biāo)成本形成、問題分析及解決入手進(jìn)行研究，為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產(chǎn)目標(biāo)成本概念及現(xiàn)狀存在問題

目標(biāo)成本顧名思義指在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體人員奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動(dòng)態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括：土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中，土地費(fèi)用為市場招拍掛形式確定，公共配套費(fèi)用為各地市繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用及開發(fā)稅費(fèi)均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用及公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用根據(jù)市場招投標(biāo)及開發(fā)全過程工程控制為主，在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題：

1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時(shí)對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊，未形成真正意義上的目標(biāo)成本，導(dǎo)致效益降低。例如：像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項(xiàng)目，業(yè)態(tài)規(guī)劃時(shí)未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況，導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計(jì)階段標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，設(shè)計(jì)滿足不了施工及銷售要求，產(chǎn)生了大量成本浪費(fèi)情況，影響了目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。

1.3 實(shí)施階段設(shè)計(jì)變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。

2 目標(biāo)成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè)，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭，房地產(chǎn)效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)（做了再算）向“價(jià)值創(chuàng)造型”（算了再做）企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中，現(xiàn)展開進(jìn)行分析如下：

首先，在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段，因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低，許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進(jìn)行開發(fā)并達(dá)到預(yù)售條件，往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴(yán)，隨意對業(yè)態(tài)進(jìn)行規(guī)劃，不考慮效益最大化。這就使許多項(xiàng)目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報(bào)批，致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài)，最終導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段，許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，沒有限額設(shè)計(jì)，沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格，沒有較好的設(shè)計(jì)成本團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。

第三，施工階段因?yàn)轫?xiàng)目人員業(yè)務(wù)能力差，工作責(zé)任心不強(qiáng)以及圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的錯(cuò)、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計(jì)變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項(xiàng)目，以上幾方面對目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下：第一項(xiàng)本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項(xiàng)本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項(xiàng)施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束至項(xiàng)目實(shí)施階段，本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3 目標(biāo)成本控制需采取的措施

3.1 項(xiàng)目產(chǎn)品定位清晰明確，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”

首先，在房地產(chǎn)開發(fā)前期（尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項(xiàng)目）充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況，應(yīng)用容積率指標(biāo)控制面積，結(jié)合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房；配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施，獲得最大銷售額。

其次，根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進(jìn)行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況（其中包括配套費(fèi)用、建安成本、各項(xiàng)開發(fā)稅費(fèi)等），將各不同業(yè)態(tài)進(jìn)行組合，并進(jìn)行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后，形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設(shè)計(jì)比較，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后，對業(yè)態(tài)和戶型進(jìn)行多方案設(shè)計(jì)比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定，根據(jù)擴(kuò)初方案進(jìn)一步將目標(biāo)成本“概算版”細(xì)化。

3.3 施工圖設(shè)計(jì)及深化階段，確定目標(biāo)成本“預(yù)算版”。

施工圖設(shè)計(jì)階段將價(jià)值工程及限額設(shè)計(jì)兩者相結(jié)合。

首先，根據(jù)價(jià)值工程，做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來的管理技術(shù)，通過對產(chǎn)品的功能分析，達(dá)到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r(jià)值，以最低的成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價(jià)值工程體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價(jià)值工程體系中選取適合本項(xiàng)目價(jià)值體系，并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。

其次，項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)，限額設(shè)計(jì)是按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計(jì)，對設(shè)計(jì)規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，凡是能進(jìn)行定量綜合的設(shè)計(jì)內(nèi)容，均要通過計(jì)算確定，要充分考控制建筑設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn)；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)；外裝飾材料的選擇搭配，室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時(shí)成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性。在限額設(shè)計(jì)中結(jié)合價(jià)值工程，充分運(yùn)用價(jià)值工程分析，確定合理功能。

第三，在施工圖設(shè)計(jì)階段，充分考慮細(xì)節(jié)，對土建、水、電、暖專業(yè)進(jìn)行各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機(jī)械車庫的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)上滿足后期使用功能，同時(shí)在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì)，保證使用功能滿足要求，減少后期的設(shè)計(jì)變更。

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后，需委托工程造價(jià)咨詢單位介入進(jìn)行預(yù)算的編制，同時(shí)根據(jù)市場價(jià)格確定材料暫定價(jià)，編制本項(xiàng)目目標(biāo)成本第二版—目標(biāo)成本“預(yù)算版”。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進(jìn)行招投標(biāo)工作，并與投標(biāo)單位進(jìn)行工程量及組價(jià)的核對，最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確，目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

3.4 項(xiàng)目實(shí)施階段以目標(biāo)成本“預(yù)算版”來指導(dǎo)工程施工及招投標(biāo)工作，通過后期成本動(dòng)態(tài)管理及決算管理形成目標(biāo)成本第三版—目標(biāo)成本“決算版”。

項(xiàng)目實(shí)施階段原則上不能突破目標(biāo)成本“預(yù)算版”的各個(gè)子目，如有突破，應(yīng)根據(jù)金額大小向成本管理委員會(huì)各個(gè)部門說明，在過程中時(shí)刻調(diào)整（增減）目標(biāo)成本。同時(shí)在施工過程中工程人員應(yīng)提高素質(zhì)及責(zé)任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標(biāo)成本順利實(shí)施，同時(shí)項(xiàng)目結(jié)束后，將各總分包工程及設(shè)備供應(yīng)結(jié)算進(jìn)行梳理，最終形成目標(biāo)成本第三版“決算版”，作為與目標(biāo)成本前兩版本的最終結(jié)果進(jìn)行比較計(jì)入最終績效考核及成本后評估。

篇（7）

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及建筑行業(yè)的興起，建筑物越來越多的同時(shí)建筑項(xiàng)目成本問題也逐漸成為建筑行業(yè)首要解決的問題，如何進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內(nèi)容。

一、確定目標(biāo)成本

加強(qiáng)辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)在成本上的管理，降低工程成本預(yù)算以及提高整個(gè)工程的效益是近幾年建筑行業(yè)普遍關(guān)注的問題。進(jìn)行項(xiàng)目成本管理就是根據(jù)實(shí)際的施工方法將工程的預(yù)算降低在固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，之后將整體的目標(biāo)分解到個(gè)人，進(jìn)行統(tǒng)一的管理，問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決的控制型的目標(biāo)成本管理方法。在任務(wù)已經(jīng)到手之后管理人員組織相關(guān)人員對辦公樓現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點(diǎn)的預(yù)算將應(yīng)該上交的款項(xiàng)扣除就是項(xiàng)目目標(biāo)總成本，將總成本的指標(biāo)進(jìn)行分解，然后將各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本計(jì)算的結(jié)果公開，完成目標(biāo)成本的確立，發(fā)揮項(xiàng)目成本真正的作用。

二、建立目標(biāo)成本管理體系

實(shí)施目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的重點(diǎn)，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標(biāo)控制最后要落實(shí)到施工現(xiàn)場上，因此加強(qiáng)施工現(xiàn)場對成本的有效控制，關(guān)鍵在于能否組織項(xiàng)目管理人員與項(xiàng)目分包單位之內(nèi)的全體工作人員，一起參與施工項(xiàng)目成本的管理和控制，完成項(xiàng)目目標(biāo)管理的目標(biāo)，對企業(yè)上下進(jìn)行全方位的管理，搞好項(xiàng)目的分包合作，有效地控制分包成本預(yù)算及支出，優(yōu)化管理項(xiàng)目，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，及時(shí)修改項(xiàng)目目標(biāo)出現(xiàn)的錯(cuò)誤，從而保證項(xiàng)目成本控制的優(yōu)化。項(xiàng)目目標(biāo)成本管理還要注意在施工過程中對于新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用，進(jìn)一步提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費(fèi)，保證項(xiàng)目質(zhì)量，避免因?yàn)橘|(zhì)量原因造成的材料浪費(fèi)以及返工行為，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，運(yùn)用現(xiàn)代化管理方法提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，同時(shí)注意減少項(xiàng)目成本的支出，降低項(xiàng)目管理的成本。實(shí)行項(xiàng)目成本管理不光是對項(xiàng)目和實(shí)際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項(xiàng)目總體利潤和項(xiàng)目交款的順利，在建筑項(xiàng)目目標(biāo)施工成本管理方面可以體現(xiàn)以下幾個(gè)方面的問題:

1、項(xiàng)目目標(biāo)成本的管理比較繁瑣，因?yàn)檫M(jìn)行目標(biāo)成本管理的操作相對來說比較復(fù)雜，但也正因?yàn)閺?fù)雜才能從真正意義上控制成本，提高企業(yè)效益，只有將目標(biāo)成本管理落實(shí)到實(shí)處，才能將企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算落實(shí)到工作上。

2、施工組織設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致目標(biāo)成本的實(shí)際效果受到影響，所以在企業(yè)進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)的時(shí)候要注意設(shè)計(jì)的合理性，既要保證其實(shí)用性還要保證日后企業(yè)的效益，將技術(shù)進(jìn)行大范圍的推廣，為服務(wù)工作做保障。

3、對于施工項(xiàng)目預(yù)算盲目，有的時(shí)候在進(jìn)行工程預(yù)算的時(shí)候項(xiàng)目成本也會(huì)一起確定，這個(gè)項(xiàng)目是否盈利一目了然，對一個(gè)預(yù)測不能盈利的施工項(xiàng)目企業(yè)要當(dāng)機(jī)立斷做出補(bǔ)救措施，調(diào)整施工方案，合理安排人員進(jìn)行施工，加強(qiáng)項(xiàng)目成本支出的管理，爭取轉(zhuǎn)虧為盈。相反對預(yù)測會(huì)盈利的項(xiàng)目也要控制項(xiàng)目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統(tǒng)的盲目施工不進(jìn)行預(yù)算的施工方法，為企業(yè)的經(jīng)營提供可靠的數(shù)據(jù)分析。

4、外包管理工作落實(shí)不到位，實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)成本管理對外包管理工作在一定程度上起強(qiáng)化作用，可以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理會(huì)減少企業(yè)資金外流以及企業(yè)超付款現(xiàn)象，歸結(jié)以上企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化。

三、進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的實(shí)踐方法

為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)成本分解，相關(guān)的工作人員要根據(jù)目標(biāo)成本對實(shí)際完成情況進(jìn)行逐步分析，發(fā)現(xiàn)其中存在需要改進(jìn)的地方，降低相應(yīng)成本，對于如何進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行研究。

1、保證工程質(zhì)量，保證工程所用材料達(dá)到質(zhì)量要求，發(fā)現(xiàn)有未達(dá)到質(zhì)量要求的材料堅(jiān)決不能使用，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題及時(shí)訂正，在確保沒有材料浪費(fèi)的情況下將工程的安全問題落實(shí)到實(shí)處。

2、做到材料節(jié)約，選購材料要避免舍近求遠(yuǎn)，反復(fù)運(yùn)輸，避免材料浪費(fèi)，設(shè)立獎(jiǎng)罰制度，對浪費(fèi)材料的現(xiàn)象進(jìn)行懲罰，對每天的材料運(yùn)用進(jìn)行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機(jī)械設(shè)施，由于現(xiàn)在設(shè)備的折舊費(fèi)用太高，所以對于機(jī)械設(shè)備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機(jī)器的使用年限，從而達(dá)到控制成本的目的。

4、在外包管理中發(fā)掘潛力，為了促進(jìn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就要對外包費(fèi)用進(jìn)行有效掌控，在選擇施工隊(duì)伍、工程合同預(yù)算以及日常管理等方面進(jìn)行重點(diǎn)掌控。首先在施工隊(duì)伍的選擇方面要選擇施工手續(xù)健全、具有施工許可證和企業(yè)資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預(yù)算方面要做到統(tǒng)一使用額度、工料機(jī)運(yùn)單價(jià)以及間接費(fèi)用的收取，在價(jià)格相同的情況下選擇施工質(zhì)量、管理好的施工隊(duì)伍;保證日常管理的嚴(yán)格化，為了避免沒有目的預(yù)支工資的現(xiàn)象，平時(shí)堅(jiān)決實(shí)行控制財(cái)務(wù)的制度，避免合同之外的經(jīng)濟(jì)損失;除此之外在結(jié)算的時(shí)候更要嚴(yán)格掌控，仔細(xì)核對原預(yù)算工程數(shù)量和計(jì)價(jià)工程數(shù)量，避免亂扣材料費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)一步保證企業(yè)效益。

5、嚴(yán)格掌控非生產(chǎn)支出上的節(jié)約，避免企業(yè)中出現(xiàn)的各種費(fèi)用報(bào)銷，嚴(yán)格審查胡亂開支和浪費(fèi)的現(xiàn)象。

6、在進(jìn)行分包單位選擇的時(shí)候選擇有實(shí)力、信譽(yù)度高的分包單位，這樣優(yōu)秀的分包單位對于項(xiàng)目工程的工期、安全以及質(zhì)量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質(zhì)量和費(fèi)對于工程項(xiàng)目來說聯(lián)系非常大。采用招標(biāo)的方式選擇項(xiàng)目工程分包單位，招標(biāo)是比價(jià)的有效方式，能夠有效的對項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行管理。因此辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象，對項(xiàng)目成本進(jìn)行嚴(yán)格管理，更加有利于企業(yè)今后經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展以及建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］馬建榮．目標(biāo)成本管理在建筑施工項(xiàng)目的應(yīng)用［D］．上海交通大學(xué)，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業(yè)大學(xué)，2012．

篇（8）

一、成本管理方法概述

(一)目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理在企業(yè)競爭激烈的當(dāng)今社會(huì)，成本管理已成為企業(yè)競爭的核心因素之一。高質(zhì)量的成本信息是進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)，這些信息被更多的部門所需要，因此準(zhǔn)確及時(shí)的成本信息及成本管理對于企業(yè)來說至關(guān)重要。但傳統(tǒng)的成本管理方法是就成本論成本，不能隨著管理人員的需要而改變，不能隨著宏觀環(huán)境的變化而提供有價(jià)值的信息，已經(jīng)阻礙了企業(yè)成本管理的發(fā)展?，F(xiàn)代成本管理是全過程的戰(zhàn)略成本管理，即現(xiàn)代成本管理傾向于從產(chǎn)品生命周期角度對成本進(jìn)行管理，而傳統(tǒng)的成本管理只是圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)過程展開，其面對的生產(chǎn)過程只是成本管理全過程中的一個(gè)階段，已經(jīng)不能很好的為現(xiàn)代成本管理服務(wù)。而且傳統(tǒng)成本核算方式提供的成本信息準(zhǔn)確性已大為降低，按照傳統(tǒng)的成本管理觀點(diǎn)，成本管理的目的只是為了降低產(chǎn)品成本，即其關(guān)注點(diǎn)為：產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和制造費(fèi)用，而將其他費(fèi)用歸入管理費(fèi)用等其他范疇。在這樣的成本結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)的成本管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。傳統(tǒng)成本管理方法的諸多缺陷制約了現(xiàn)代企業(yè)成本管理發(fā)展。目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式中廣泛應(yīng)用的管理方法，比傳統(tǒng)的成本管理方法更能貼近當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)營模式，更適合當(dāng)代企業(yè)的成本管理。目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定要從產(chǎn)品的全面成本考慮，目標(biāo)成本法下考慮的是產(chǎn)品存在整個(gè)生命周期的成本，即產(chǎn)品從產(chǎn)生到消失為這個(gè)產(chǎn)品付出的總和，而不僅是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本，這符合現(xiàn)代成本管理全過程管理的思想。作業(yè)成本管理中，作業(yè)成本計(jì)算法是一種間接成本分配法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到各個(gè)作業(yè)當(dāng)中，然后選擇成本動(dòng)因，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量將成本最終分配給產(chǎn)品與服務(wù)，計(jì)算出相對準(zhǔn)確而詳實(shí)的產(chǎn)品成本，準(zhǔn)確而詳實(shí)的成本信息正是現(xiàn)代企業(yè)成本管理所需要的。作業(yè)成本管理中的成本分配觀，解決了傳統(tǒng)成本管理中成本信息不準(zhǔn)確的難題。

(二)目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理融合模式雖然目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理有諸多優(yōu)勢，但其本身也存在著一些不容忽視的缺陷。目標(biāo)成本管理的成本控制思想比較先進(jìn)，思路也比較新穎，但其后續(xù)成本核算仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法，對目標(biāo)成本的估算和分解未能分解到作業(yè)層次。目標(biāo)成本管理中采用傳統(tǒng)成本核算，容易導(dǎo)致成本信息失真并傳遞錯(cuò)誤的成本信息。在目標(biāo)成本管理過程中采用價(jià)值工程等分析方法進(jìn)行成本擠壓時(shí)，可能會(huì)選擇錯(cuò)誤的成本擠壓對象，導(dǎo)致目標(biāo)成本無法達(dá)成而又無法知道深層次的原因，忽略了成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊?。作業(yè)成本管理是根據(jù)企業(yè)對作業(yè)鏈的分解和對作業(yè)中心的劃分，然后制定標(biāo)準(zhǔn)，并通過計(jì)算實(shí)際成本核算，將其與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，進(jìn)而確定該采取何種改進(jìn)措施，優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈。從中可以看出：雖然作業(yè)成本管理通過制定作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，或編制彈性作業(yè)成本預(yù)算中涉及了成本的事前管理，但其主要還是側(cè)重成本的事中核算和事后管理。企業(yè)的成本管理是一個(gè)全過程的管理過程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目標(biāo)。因此很多學(xué)者提出目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理相結(jié)合的成本管理模式，在這個(gè)模式中，目標(biāo)成本管理對成本的估算可以深入到作業(yè)層次，考慮相關(guān)的成本動(dòng)因，選擇正確的成本擠壓對象，使目標(biāo)成本管理順利進(jìn)行，可以利用作業(yè)成本管理來分析和檢驗(yàn)實(shí)際成本與目標(biāo)成本是否相符，以及目標(biāo)成本的可實(shí)現(xiàn)性。通過進(jìn)行作業(yè)成本核算并將其結(jié)果與目標(biāo)成本進(jìn)行比較分析，尋找出差異存在的原因，進(jìn)而提出改進(jìn)措施，優(yōu)化企業(yè)作業(yè)鏈，這即有利于目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，又有利于制定科學(xué)的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本管理是一種“源流式成本管理”，它著眼于成本發(fā)生的源泉，立足于源泉進(jìn)行事前全面的分析和考察，重視成本的事前管理。目標(biāo)成本管理的這一優(yōu)勢可以彌補(bǔ)作業(yè)成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作業(yè)成本管理的效果。這貫穿了成本管理的整個(gè)過程，將事前、事中和事后的成本管理有效地聯(lián)系在一起，使成本管理各環(huán)節(jié)相銜接不再有薄弱環(huán)節(jié)。目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理的融合模式，充分發(fā)揮了兩種現(xiàn)代成本管理方法的優(yōu)勢，同時(shí)彌補(bǔ)了各自不足，能更好滿足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)成本管理的要求。

二、成本管理國內(nèi)外研究綜述

(一)國外研究綜述國外學(xué)者側(cè)重于對目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理分別進(jìn)行深入的研究，在兩者融合方面大多是停留在理論探討上。在20世紀(jì)90年代初期，國外學(xué)者在對目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理研究比較深入的情況下，開始了對二者融合模式的探討。I.Smith等提出：以目標(biāo)成本法為主，ABC法和價(jià)值工程為輔，通過三者的結(jié)合來改善供應(yīng)鏈的管理框架，通過計(jì)算目標(biāo)成本和“當(dāng)前生產(chǎn)能力”(即現(xiàn)實(shí)成本)的成本差額，尋求利用價(jià)值工程(VE)和持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃(CI)的機(jī)會(huì)在滿足顧客需求的同時(shí)達(dá)到公司自己的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本雖然不是直接成本，但包括在生產(chǎn)產(chǎn)品的支持功能里，ABC通過識別支持結(jié)構(gòu)的主要成本動(dòng)因，能夠允許這些成本進(jìn)入目標(biāo)設(shè)定程序。Koons和Frederich(1994)認(rèn)為：目標(biāo)成本法對制訂計(jì)劃和管理資源來講是一個(gè)有效的方法，ABc對決定和控制成本來講是一種改進(jìn)的方法，把ABC應(yīng)用于目標(biāo)成本法可更有效地形成與商業(yè)計(jì)劃密切相關(guān)的經(jīng)營計(jì)劃。通過創(chuàng)造ABC標(biāo)準(zhǔn)化的成本動(dòng)因程序(SCDprocedure)，簡化數(shù)據(jù)輸出，使目標(biāo)成本法更適應(yīng)于戰(zhàn)略計(jì)劃。Mike Walker(1999)認(rèn)為：必須使用多個(gè)內(nèi)部和外部的成本標(biāo)的來使ABC與屬性分析、目標(biāo)成本法等成本技術(shù)結(jié)合起來。GaryCokins(2002)認(rèn)為，作業(yè)成本法下提供的成本信息也能夠?yàn)榍梆伋杀究刂乒芾硭鶓?yīng)用，而目標(biāo)成本管理是典型的前饋成本管理模式，所以兩者的結(jié)合可以給企業(yè)提供高質(zhì)量的信息以及為企業(yè)成本控制管理服務(wù)。綜上可見，從國外學(xué)者對目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理的研究可以看出，其主要觀點(diǎn)是作業(yè)成本法不但可以和目標(biāo)成本法相結(jié)合，而且必須相結(jié)合，以更好地為企業(yè)成本管理服務(wù)。但這些研究側(cè)重的是理論上的探討，而將研究結(jié)果應(yīng)用于不同行業(yè)中的文獻(xiàn)較少。

(二)國內(nèi)研究綜述國內(nèi)學(xué)者對成本管理法研究較為深入，主要體現(xiàn)在理論與實(shí)踐兩方面。

(1)理論方面的研究。國內(nèi)學(xué)者在研究兩者融合的理論方面，有的學(xué)者側(cè)重于對兩者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚維玲(2006)等。有的還將別的成本管理方法納入進(jìn)來，試圖拓展成本管理融合的模式，如李新、韓玉啟、劉婷婷(2005)。國

內(nèi)學(xué)者侍旭(1997)和田洪濱等(2001)在他們的研究中都提及了運(yùn)用作業(yè)成本管理實(shí)施企業(yè)流程再造，提出了作業(yè)成本管理與目標(biāo)成本管理相結(jié)合的成本管理思路，但沒有對兩者結(jié)合的基礎(chǔ)做進(jìn)一步的深入分析，也沒有建立較為明確的兩者融合模式。胡奕明(2001)通過對我國企業(yè)運(yùn)用作業(yè)成本計(jì)算方法和作業(yè)管理的情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和案例研究，探討了作業(yè)成本管理運(yùn)用與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境之間的關(guān)系，得出的初步結(jié)論是：目標(biāo)成本管理與作業(yè)管理在企業(yè)中可以并存，而且兩者可以“兼容”，因?yàn)樗鼈兪浅杀竟芾淼膬蓚€(gè)不同方面。在目標(biāo)成本管理下，通過多重循環(huán)擠壓，運(yùn)用價(jià)值工程、全生命周期等成本工程方法，產(chǎn)品成本被擠壓到將來市場可能接受的水平。在這一過程中，設(shè)計(jì)中的產(chǎn)品成本需要反復(fù)計(jì)算，而作業(yè)成本計(jì)算是一種使成本計(jì)算更精確的方法。作業(yè)成本計(jì)算的基本思路是“資源――作業(yè)――產(chǎn)品”，依此路線進(jìn)行成本歸集，可以避免主觀分配造成的失誤，從而使成本計(jì)算更精確。因此，作業(yè)成本管理與目標(biāo)成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若兩者相互配合作用更大。這從理論的角度說明二者可以融合，作業(yè)成本的成本分配觀可以協(xié)助目標(biāo)成本的確定，將二者融合讓他們在產(chǎn)品成本管理的不同階段各展所長。田志學(xué)等(2001)在研究兩種成本管理方法的結(jié)合上有一定突破，對兩者的缺陷進(jìn)行了比較充分的探討，提出兩者融合的管理模式。但這種模式的構(gòu)建也有其自身的缺陷，因?yàn)樗⑽丛敿?xì)闡述新模式各部分具體應(yīng)該如何實(shí)施以及在實(shí)施過程中應(yīng)該注意到的問題。郭春明等(2004)認(rèn)為，雖然作業(yè)成本法和目標(biāo)成本管法源于兩種不同文化，但全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展正在加速各種文化融合進(jìn)程，這兩種先進(jìn)成本管理方式的整合優(yōu)勢將得到充分發(fā)揮。姚維玲(2006)針對作業(yè)成本模式和目標(biāo)成本管理的互補(bǔ)特征進(jìn)行了分析，并從思想、技術(shù)和企業(yè)組織管理體制等方面提出了整合兩種成本控制模式的一些基本構(gòu)想，從而將二者系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來。有的學(xué)者以理論為工具分析了目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理的融合。于麗萍等(2006)以理論為分析框架，從職能和制度整合的角度，提出了作業(yè)成本法的組織設(shè)計(jì)及目標(biāo)成本法的組織設(shè)計(jì)。指出了基于組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法的結(jié)合，是對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程按作業(yè)中心進(jìn)行成本優(yōu)化。成本優(yōu)化策略是建立在激勵(lì)和信任基礎(chǔ)上的合作性策略，它能減少內(nèi)部沖突，增加企業(yè)的凝聚力，使成本管理職能得到全面有效的發(fā)揮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。有的學(xué)者還將別的成本管理方法納入進(jìn)來，試圖拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、價(jià)值工程和Kaizen成本法的整合框架，認(rèn)為將這四種方法整合到供應(yīng)鏈中的管理框架，可以提高供應(yīng)鏈管理的績效。

(2)實(shí)踐方面的研究。我國在對目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理融合的理論研究方面是逐步深入的，研究的角度也開始多樣化，理論研究的深入為后來二者在融合框架的構(gòu)建上提供了更多的支持。在理論指導(dǎo)實(shí)踐的研究方面，有的學(xué)者致力于融合模型的框架設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)及具體實(shí)施過程的研究。商廣蕾(2004)在系統(tǒng)研究國內(nèi)外有關(guān)成本控制理論的基礎(chǔ)上，分析了作業(yè)成本控制在我國應(yīng)用的可行性，提出了作業(yè)成本控制具體借鑒應(yīng)用的思路，初步建立了作業(yè)成本目標(biāo)控制體系，并進(jìn)行了較為詳細(xì)的實(shí)例研究。該作業(yè)成本目標(biāo)控制系統(tǒng)由前饋、過程、反饋控制三大子系統(tǒng)構(gòu)成。具體就是配合企業(yè)的總目標(biāo)和全盤計(jì)劃，建立作業(yè)中心，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并將指標(biāo)層層分解到各作業(yè)中心，特別強(qiáng)調(diào)這種標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)，隨市場不斷變化。然后利用作業(yè)成本法計(jì)算出產(chǎn)品與作業(yè)的實(shí)際成本，最后將實(shí)際作業(yè)成本與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本進(jìn)行比較分析，進(jìn)行作業(yè)管理，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，更有效的達(dá)到降低成本的目標(biāo)。同時(shí)，還針對成本控制的難點(diǎn)在于執(zhí)行這一難點(diǎn)，進(jìn)行實(shí)例研究，將作業(yè)成本目標(biāo)控制理論應(yīng)用于煤炭企業(yè)，進(jìn)行了理論的實(shí)用性與可行性分析。通過研究得出結(jié)論：作業(yè)成本目標(biāo)控制是符合先進(jìn)制造環(huán)境的一種新型成本控制方法，盡管目前在我國采用作業(yè)成本目標(biāo)控制的條件還不太成熟，但它將是未來成本控制的發(fā)展趨勢。王延青(2007)認(rèn)為，可以將目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理集成運(yùn)用到供應(yīng)鏈成本管理中，通過兩者結(jié)合運(yùn)用，使以顧客為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理深入到作業(yè)層次管理更加細(xì)致，而且使作業(yè)成本核算和分析的成本信息不斷地修正、完善供應(yīng)鏈目標(biāo)成本，并嘗試構(gòu)建基于作業(yè)的供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，以提高供應(yīng)鏈管理的績效，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的核心競爭力。但該研究僅就目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理這兩種方法整合到供應(yīng)鏈管理中做了初步的探討，沒有把更多的成本管理方法整合進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)。同時(shí)，構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)主要是基于理論上的探討，還未經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，為證實(shí)這一體系統(tǒng)的有效性，還需要進(jìn)行大量的實(shí)證研究。并且缺乏有力的有關(guān)基于作業(yè)的供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理實(shí)施的實(shí)例。何英(2007)對成本企畫和作業(yè)成本管理進(jìn)行評價(jià)分析，總結(jié)出兩者各自獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并以此找到成本管理模式的改進(jìn)方向，并在進(jìn)行成本企畫和作業(yè)成本管理融合的可行性分析后，建立成本企畫與作業(yè)成本管理融合模型。該模型首先以成本企畫為起點(diǎn)，通過成本擠壓等過程，確定目標(biāo)成本，運(yùn)用成本企畫對產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行管理。然后通過作業(yè)鏈分析，將目標(biāo)成本指標(biāo)分解落實(shí)，以此對產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本實(shí)施管理，同時(shí)進(jìn)行作業(yè)成本計(jì)算和分析，通過對產(chǎn)品成本進(jìn)行核算及分析，為成本的持續(xù)改善提供準(zhǔn)確的成本信息。最后通過實(shí)施作業(yè)管理，采用適時(shí)制和全面質(zhì)量管理，消除和改善作業(yè)，提高企業(yè)效率，使得成本企畫中確定的目標(biāo)成本在生產(chǎn)階段得以維持改善。劉國將等(2008)通過分析得出目標(biāo)成本控制和作業(yè)成本控制兩者之間的互補(bǔ)性，建立了“作業(yè)――目標(biāo)”成本控制模式形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。這個(gè)模型只是將以前的模型進(jìn)行整合，在流程設(shè)計(jì)方面更加詳細(xì)而已。其他學(xué)者的研究則是將這一融合模型運(yùn)用到實(shí)際中，或是對已經(jīng)構(gòu)建的模型具體實(shí)施措施的分析，如尹培芳(2007)和劉雅麗(2007)分別對目標(biāo)成本與作業(yè)成本的結(jié)合模式在建筑企業(yè)和鉆井成本控制中的應(yīng)用進(jìn)行了研究。國內(nèi)學(xué)者對構(gòu)建目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理模型比較有新意的是商廣蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他們的模型各有特色，各有優(yōu)點(diǎn)。其中，王延青(2007)是站在供應(yīng)鏈的角度，將目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理集成運(yùn)用到供應(yīng)鏈成本管理中。而前二者融合模式是從企業(yè)的角度，模式的建立立足于企業(yè)內(nèi)部，成本管理的范圍也局限于企業(yè)內(nèi)部。他們充分調(diào)動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的各成本要素，以期充分發(fā)揮目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理融合模型的優(yōu)勢。但在目標(biāo)成本管理階段，目標(biāo)成本等于目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤。其中目標(biāo)售價(jià)的確定，僅靠擁有企業(yè)內(nèi)部的信息是不夠的?，F(xiàn)代社會(huì)企業(yè)競爭激烈，在這種競爭性的市場環(huán)境中，傳統(tǒng)的定價(jià)方法(如成本加成法、邊際成本定價(jià)法、溢價(jià)定價(jià)法等)已不再適合使用。因?yàn)閺S商在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、上市時(shí)間、顧客支持、產(chǎn)品功能和特性各方面尋求差異化。顧客的需要及品味，結(jié)合他們的支付能力，構(gòu)成了產(chǎn)品價(jià)格的決定因素，企業(yè)不能單從自身的角度去確定目標(biāo)售價(jià)，因?yàn)槟繕?biāo)售價(jià)的決定因素已經(jīng)在企業(yè)外部，企業(yè)必須走出去與企業(yè)

篇（9）

目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統(tǒng)的事業(yè)編制體系，對于項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場的外部環(huán)境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，就應(yīng)當(dāng)深刻探究項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題，通過加強(qiáng)成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

一、進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的必要性

（一）滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，給予了地勘單位更強(qiáng)的自主性，但與此同時(shí)，地勘單位也應(yīng)當(dāng)將工作的重心入到市場經(jīng)濟(jì)中，要遵循經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本規(guī)律，緊跟時(shí)展的腳步，結(jié)合自身的實(shí)際情況，構(gòu)建全新的成本管理體制。

（二）擴(kuò)大經(jīng)營的需求

地勘單位要想成功轉(zhuǎn)型升級，就要從根本上提高經(jīng)濟(jì)效益，就要加強(qiáng)對項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理。由于以往的傳統(tǒng)管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，要想促進(jìn)單位的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，就要進(jìn)一步完善會(huì)計(jì)審計(jì)制度，從進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算控制，將工作人員的價(jià)值發(fā)揮到最大化，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)營需求。

二、地勘單位項(xiàng)目目標(biāo)成本管理存在的主要問題

（一）成本預(yù)算核算形式化

目前，地勘單位的項(xiàng)目預(yù)算工作都由專門的工作人員完成，將項(xiàng)目成本根據(jù)經(jīng)濟(jì)支出劃分為人工費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)用等其他費(fèi)用來編制地勘單位項(xiàng)目費(fèi)用的預(yù)算表。但由于相關(guān)的技術(shù)人員不是專業(yè)的會(huì)計(jì)工作人員，在財(cái)務(wù)工作方面相對缺乏經(jīng)驗(yàn)，對于項(xiàng)目成本預(yù)算的編制問題還存在一定的不足，單位各個(gè)部門之間缺乏溝通，導(dǎo)致成本預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營情況存在一定差異，導(dǎo)致項(xiàng)目成本信息失去準(zhǔn)確性，成本預(yù)算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數(shù)的地勘單位的項(xiàng)目管理人員都將工作的重心放在了施工質(zhì)量的管理中，在一定程度上忽略了項(xiàng)目目標(biāo)的成本管理，對相關(guān)的合同簽訂后的管理工作較不完善，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致了項(xiàng)目成本費(fèi)用的增加，進(jìn)而增加了企業(yè)的運(yùn)營成本。另外，地勘單位內(nèi)部缺乏完善的管理制度，相關(guān)的規(guī)章制度不明確，導(dǎo)致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強(qiáng)地勘單位項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的有效措施

（一）構(gòu)建有效地勘單位項(xiàng)目成本核算方式

目前，大多數(shù)的地勘單位仍然延用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算方式對項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的工作，忽略了實(shí)際地質(zhì)工作中的支出與地勘單位項(xiàng)目分配對象之間的聯(lián)系，無法真實(shí)地將實(shí)際情況反映出來。而應(yīng)用作業(yè)成本法的成本核算方式能夠?qū)⒅苯映杀九c間接成本進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)算，不但保證了產(chǎn)品成本的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，還在一定程度上擴(kuò)大了成本的計(jì)算范圍。地勘單位可以有效地借助作業(yè)成本法對技術(shù)難點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)支出進(jìn)行深入的分析，通過精確地?cái)?shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)地勘工作中的難點(diǎn)，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大多數(shù)行業(yè)都普及了相關(guān)的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算軟件與作業(yè)成本法精細(xì)化成本核算，明確各個(gè)工作手段需要消耗的單位資源，進(jìn)而通過這些詳細(xì)的數(shù)據(jù)對地勘項(xiàng)目的成本管理進(jìn)行嚴(yán)格的控制。利用“雙核算”的管理模式對地勘單位的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從根本上提高成本核算的準(zhǔn)確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項(xiàng)目成本，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)職能，構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制

項(xiàng)目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標(biāo)，相關(guān)的管理人員就務(wù)必要構(gòu)建完善的內(nèi)控制度，加強(qiáng)成本管理工作。由于項(xiàng)目成本管理存在于單位的每一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)，比如，成本預(yù)測、會(huì)計(jì)核算、發(fā)展計(jì)劃、績效考核等環(huán)節(jié)。因此，地勘單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際要求，找到經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)并加以嚴(yán)格把控，細(xì)化項(xiàng)目成本責(zé)任，在單位內(nèi)部構(gòu)建單獨(dú)的監(jiān)督機(jī)制，對相關(guān)工作人員的工職能進(jìn)行明確，起到約束性的作用，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠及時(shí)找到負(fù)責(zé)任的相關(guān)人員并作出相應(yīng)的解決對策。另外，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)職能，將做好監(jiān)督工作當(dāng)作工作的首要目標(biāo)，保證遵循國家的基本法律法規(guī)，加強(qiáng)對會(huì)計(jì)制度的完善，相關(guān)的審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)制定好的審計(jì)計(jì)劃開展工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理中存在的問題，將審計(jì)的結(jié)果反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)層，進(jìn)一步確保項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力度，保證成本預(yù)算管理及時(shí)的同時(shí)加強(qiáng)對項(xiàng)目的監(jiān)控，進(jìn)一步完善審計(jì)監(jiān)察制度。規(guī)范化成本管理的業(yè)務(wù)流程，及時(shí)從地勘單位的成本動(dòng)態(tài)管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)一步提高項(xiàng)目成本控制的工效率，通過明確的規(guī)章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結(jié)語

綜上所述，地勘單位的項(xiàng)目目標(biāo)成本管理對單位的發(fā)展有至關(guān)重要的作用，因此，單位要加強(qiáng)對成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進(jìn)行改革，構(gòu)建有效的管理模式，通過加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時(shí)代的發(fā)展腳步，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，進(jìn)而獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

篇（10）

目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤，以及既定的價(jià)格等生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)制定的，它對于企業(yè)在未來一定時(shí)期的成本發(fā)展趨勢起著一種總體控制作用。隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移的加快，全面提高城鄉(xiāng)居民居住質(zhì)量，擴(kuò)大住房需求空間的要求日益強(qiáng)烈；這既給房地產(chǎn)開發(fā)商提供了良好的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也使房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭日益激烈。通過科學(xué)的目標(biāo)成本管理體系的建立和應(yīng)用，可以增加利潤，是一條投資小、見效快；提高企業(yè)的核心競爭力的有效途徑。

一、房地產(chǎn)成本的構(gòu)成

1、土地費(fèi)用。取得房地產(chǎn)項(xiàng)目用地而發(fā)生的費(fèi)用。

2、前期工程費(fèi)。前期工程費(fèi)主要包括項(xiàng)目策劃，可行性研究，規(guī)劃設(shè)計(jì)，水文地質(zhì)勘察，測繪以及場地平整等費(fèi)用。

3、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)。指開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)所發(fā)生的供水,供電,照明,綠化等基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用。

4、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)。指開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目過程中為服務(wù)小區(qū)居民所配套建設(shè)的不能有償轉(zhuǎn)讓非營利性的公共配套設(shè)施費(fèi)用。

5、建筑安裝工程費(fèi)。指建造房屋建筑物時(shí)所發(fā)生的建筑工程費(fèi)用，安裝工程費(fèi)用以及購置設(shè)備的費(fèi)用。

6、開發(fā)間接費(fèi)。指房地產(chǎn)開發(fā)在現(xiàn)場組織管理所發(fā)生的各項(xiàng)難以直接歸屬于某個(gè)部分的公共費(fèi)用。包括房地產(chǎn)開發(fā)貸款在項(xiàng)目開發(fā)期間的利息支出。

7、銷售費(fèi)用。指房地產(chǎn)企業(yè)在銷售房地產(chǎn)項(xiàng)目過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。

8、管理費(fèi)用。管理費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理部門為組織和管理房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。

9、不可預(yù)見費(fèi)。不可預(yù)見費(fèi)也即預(yù)備費(fèi)中的基本預(yù)備費(fèi)，根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目的復(fù)雜程度和前述。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制概述

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的必要性

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制，可以全面提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制水平，增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲利能力，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在日益激烈的市場競爭中，把成本降到最低程度，努力成為本行業(yè)的成本控制領(lǐng)先者。

2、房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制指標(biāo)

成本指標(biāo)是一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，包括的面很廣，以成本核算為主。成本指標(biāo)體系可以分為開發(fā)項(xiàng)目成本指標(biāo)和期間費(fèi)用指標(biāo)兩大類。開發(fā)項(xiàng)目成本指標(biāo)和期間費(fèi)用指標(biāo)的建立首先要對成本科目進(jìn)行細(xì)分，成本指標(biāo)是包括投資決策費(fèi)用、土地費(fèi)用、設(shè)計(jì)費(fèi)用、招投標(biāo)費(fèi)用、工程實(shí)施費(fèi)用及銷售費(fèi)用。期間指標(biāo)是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及其他費(fèi)用。一般來說對開發(fā)項(xiàng)目的成本進(jìn)行細(xì)分是按照以上這些科目進(jìn)行核算的，但過細(xì)的指標(biāo)和過粗的指標(biāo)對于成本控制來說都是不合適的，最重要的是要滿足房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的需要。

3、影響房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的因素

從土地獲取到銷售完畢整個(gè)過程中都存在，其中主要的影響因素如下:土地取得階段影響土地成本費(fèi)用的因素非常多，例如:基礎(chǔ)設(shè)施水平狀況、區(qū)域的環(huán)境條件、土地利用計(jì)劃、位置、形狀等等；房地產(chǎn)項(xiàng)目決策階段的基本特征是智力化或知識密集性，其主要發(fā)生的費(fèi)用是機(jī)會(huì)分析費(fèi)、市場調(diào)查分析費(fèi)、可行性研究費(fèi)、決策費(fèi)等；房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段對開發(fā)成本的全過程成本控制起著重要的作用，是實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商根據(jù)可行性研究擬定的設(shè)計(jì)委托書及投資估算的過程，是對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃和意圖具體實(shí)施的過程；工程實(shí)施階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及工程設(shè)計(jì)意圖最終實(shí)現(xiàn)并形成并工程實(shí)體的階段，也是最終形成工程產(chǎn)品質(zhì)量和項(xiàng)目使用價(jià)值的重要階段，需要集中投入大量的資金和各種資源；銷售階段的影響因素主要有商的選擇、銷售策略的制定以及銷售期限的長短，這些因素的確定都直接或間接的增加或降低房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售成本。

三、我國房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制存在的問題

有些項(xiàng)目簡單地將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有了成本的責(zé)任控制。很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實(shí)施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗(yàn)來編制施工組織設(shè)計(jì)，沿用經(jīng)驗(yàn)工程的成本降低率編制成本計(jì)劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求，結(jié)果對成本核算、設(shè)計(jì)變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

四、加強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本有效控制的對策

1、完善房地產(chǎn)目標(biāo)成本控制主體

在過去，很多房地產(chǎn)開發(fā)商忽視工程建設(shè)項(xiàng)目前期工作階段的成本控制，而往往把控制工程造價(jià)的重點(diǎn)放在施工圖預(yù)算審計(jì)、承包合同價(jià)審計(jì)和竣工結(jié)算審計(jì)上，事實(shí)上，在建設(shè)項(xiàng)目決策階段，項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策，對工程造價(jià)以及項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益，有著決定性的影響，是工程造價(jià)控制的重要階段。前期的項(xiàng)目建設(shè)書、可行性研究是項(xiàng)目的靈魂，決策階段工作做的好，后面的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和項(xiàng)目過程管理才會(huì)有章可循。要重視項(xiàng)目的決策階段的成本控制工作，就要加強(qiáng)前期可研的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源。

2、完善完善房地產(chǎn)目標(biāo)成本控制過程

任何項(xiàng)目工程的投資，無不存在一定的不確定性，即投資風(fēng)險(xiǎn)，對于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目來說更是如此，合理確定建設(shè)規(guī)模是控制工程造價(jià)的關(guān)鍵，要做好這項(xiàng)工作，關(guān)鍵要做好市場研究。房地產(chǎn)項(xiàng)目的可行性研究包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目背景與概況；項(xiàng)目用地的現(xiàn)狀調(diào)查及動(dòng)遷安置；市場分析與建設(shè)規(guī)模的確定；規(guī)劃設(shè)計(jì)方案選擇；資源供給；環(huán)境影響和環(huán)境保護(hù)；項(xiàng)目開發(fā)組織機(jī)構(gòu)、管理費(fèi)用的研究；開發(fā)建設(shè)計(jì)劃；項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益分析；結(jié)論及建議。

3、正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

項(xiàng)目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個(gè)窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理；項(xiàng)目管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工程，只有傳統(tǒng)手段與現(xiàn)論相結(jié)合，以客觀實(shí)際為基礎(chǔ)進(jìn)行科學(xué)的管理，逐步應(yīng)用更新的管理理論，才能適應(yīng)現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理發(fā)展的需要，才能實(shí)現(xiàn)在投入較少的資金、確保計(jì)劃進(jìn)度、創(chuàng)建一流質(zhì)量的目標(biāo)。在項(xiàng)目施工過程中，若確立較高的質(zhì)量目標(biāo)，則影響施工項(xiàng)目質(zhì)量的主要因素都要受到相應(yīng)的控制，才能保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量、成本、工期“三大目標(biāo)”是對立與統(tǒng)一的。

4、加強(qiáng)對非生產(chǎn)性費(fèi)用支出的控制

實(shí)施目標(biāo)成本法的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)制定先進(jìn)、可行的成本指標(biāo)來對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行控制。在項(xiàng)目管理上合理地精簡和配置機(jī)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經(jīng)費(fèi)。

結(jié)論

目標(biāo)成本管理是一種先進(jìn)的管理方法，對于我國企業(yè)成本管理具有很強(qiáng)的實(shí)用性；項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的有效推行,有利于管理人員成本意識的增強(qiáng),有利于項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局把握,有利于從根本上保證項(xiàng)目成本的過程控制,同樣使得為如何有效的,更好的控制房地產(chǎn)項(xiàng)目成本奠定實(shí)踐基礎(chǔ)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須了解目標(biāo)成本管理對企業(yè)的重要性,制定適合本企業(yè)特點(diǎn)的管理方法。