序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇化工廠試用期總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

對(duì)于現(xiàn)在的長(zhǎng)號(hào)演奏者來說，選擇一只適合自己樂器和如何使這支樂器保持長(zhǎng)期良好的演奏狀態(tài)是至關(guān)重要的問題，因此我通過自己長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)與演奏經(jīng)歷，整理出一些自己的經(jīng)驗(yàn)，并希望這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭嗟募磳W(xué)習(xí)長(zhǎng)號(hào)或者對(duì)樂器選擇和保養(yǎng)有疑惑的朋友們，使大家在演奏時(shí)能更加的有信心，使用時(shí)更加的省心。首先我們先從長(zhǎng)號(hào)的選購(gòu)來說起。長(zhǎng)號(hào)選購(gòu)前要做到的幾個(gè)要點(diǎn)：

1號(hào)體的選擇

（1）最直觀也是最首要的，仔細(xì)檢查樂器的表面，看看樂器漆面是否均勻，有無擦碰和銹點(diǎn)。（2）伸縮拉管，檢查是否順滑，這一點(diǎn)至關(guān)重要，它會(huì)直接影響演奏的質(zhì)量。（3）倒少許水檢驗(yàn)排水鍵是否漏氣。（4）變音鍵有變音鍵的長(zhǎng)號(hào)要檢驗(yàn)變音鍵的靈活性，打開變音鍵蓋子看固定印記是否對(duì)齊。（5）調(diào)音管是否密封并且，以利于調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)音高。

通過以上五點(diǎn)的檢驗(yàn)后，再請(qǐng)專業(yè)長(zhǎng)號(hào)教師或長(zhǎng)號(hào)演奏員試吹，檢驗(yàn)這只長(zhǎng)號(hào)的音準(zhǔn)是否符合標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)音是否自然，高音、中音、低音與基礎(chǔ)低音的音質(zhì)是否良好，使用F變音鍵音色與不使用F變音鍵的音色是否無太大變化。這樣就可以購(gòu)買到一支優(yōu)質(zhì)的長(zhǎng)號(hào)了。

2如何配置相應(yīng)號(hào)嘴

因?yàn)槊咳俗煨痛笮〔灰粯?，嘴唇薄厚不等，所以選擇號(hào)嘴時(shí)最好在專業(yè)人員的指導(dǎo)下選擇。我們購(gòu)買樂器時(shí)每支樂器都配置一支號(hào)嘴，但不是所有配置的號(hào)嘴就都適用。幾乎每種樂器都有它們特有的號(hào)嘴系列。如巴哈、康恩、愛德華、雅馬哈等，在歐美國(guó)家還有專門制造號(hào)嘴的樂器制造商。號(hào)嘴對(duì)于演奏員來說是很重要的，許多初學(xué)者往往不太注意，有時(shí)在演奏中出現(xiàn)一些問題，如高音或低音感覺演奏困難，其實(shí)一部分原因就是因?yàn)樘?hào)嘴選擇的不合適。所以，我們除了選擇一支好的長(zhǎng)號(hào)外，還要選擇一個(gè)適合自己的號(hào)嘴，用巴哈牌長(zhǎng)號(hào)舉例，號(hào)嘴共分十多種型號(hào)，常用的適合于次中音長(zhǎng)號(hào)的號(hào)嘴型號(hào)為7號(hào)、6又2/1ZA或6又2/1ZAL、5GS或SG，l號(hào)或1又1/2用于低音長(zhǎng)號(hào)，7號(hào)適用于年齡較小的學(xué)生或女學(xué)生。另外還有用于特殊樂器的號(hào)嘴，如：低音小號(hào)、次中音號(hào)、上低音號(hào)適用的號(hào)嘴。丹尼斯?維克牌號(hào)嘴型號(hào)非常齊全，常用的是SAL、SABL、SBS、SBL、6BS、6BL、9BL等型號(hào)。我建議購(gòu)買號(hào)嘴時(shí)，要根據(jù)年齡、嘴唇薄厚和身體狀況來考慮號(hào)嘴的型號(hào)。一般情況下，小學(xué)生可選用巴哈7號(hào)、6又1/2ZAL號(hào)嘴或丹尼斯?維克6BL、gBL型號(hào)號(hào)嘴，初中、高中學(xué)生可選用6又1/2A或5GS號(hào)嘴。因各人情況不同，最好在選購(gòu)時(shí)有專業(yè)人員協(xié)助挑選、吹試，直至合適、滿意。當(dāng)然，新號(hào)嘴的使用，還有一個(gè)逐漸適應(yīng)的過程，就如同新的汽車要磨合一樣。新號(hào)嘴試用期因人而異，有些人幾天就適應(yīng)，有些人則需要較長(zhǎng)時(shí)間。所以選購(gòu)新號(hào)嘴前最好在長(zhǎng)號(hào)教師的指導(dǎo)下試用幾種型號(hào)號(hào)嘴然后再去選購(gòu)，這樣就可以挑選到適合自己的號(hào)嘴。

通過以上的挑選我們已經(jīng)擁有了一支合適的樂器，而之后我們則需要做好樂器的保養(yǎng)，這樣不止能保持樂器良好的演奏性能同時(shí)還能有效的延長(zhǎng)樂器的使用壽命。這就需要我們了解保養(yǎng)長(zhǎng)號(hào)的常識(shí)。

長(zhǎng)號(hào)與其他管樂器一樣，是一種經(jīng)過多道復(fù)雜工藝精制而成的樂器。尤其是長(zhǎng)號(hào)的伸管，外管與內(nèi)管必須嚴(yán)絲臺(tái)縫，才能避免漏氣，并且保證伸縮管移動(dòng)時(shí)光滑自然。如果我們使用長(zhǎng)號(hào)方法不正確，又不好好保養(yǎng)，就會(huì)使一支好的長(zhǎng)號(hào)很快處于演奏困難的狀態(tài)，導(dǎo)致吹奏樂曲的障礙；縮短它的使用年限。所以我們一方面要正確使用，另一方面要科學(xué)的保養(yǎng)，這樣長(zhǎng)號(hào)才能長(zhǎng)時(shí)間的保持良好性能。

我通過多年演奏長(zhǎng)號(hào)的經(jīng)驗(yàn)，介紹幾種保養(yǎng)長(zhǎng)號(hào)的常識(shí)：

（1）吹奏長(zhǎng)號(hào)時(shí)應(yīng)有較大的空間，周圍不要有障礙物，以免碰到長(zhǎng)號(hào)，造成損壞。特別是伸縮管，一點(diǎn)小小的磕碰，都會(huì)影響伸縮管的上下順利滑動(dòng)。管壁不平滑造成移動(dòng)把位困難，就無法吹奏出連貫與完整的音樂。

（2）放置長(zhǎng)號(hào)：一個(gè)長(zhǎng)號(hào)專用支架對(duì)于保護(hù)長(zhǎng)號(hào)來講是很重要的（長(zhǎng)號(hào)支架可以在樂器專賣店購(gòu)買）。長(zhǎng)號(hào)放置在支架上可以牢固的豎立，避免長(zhǎng)號(hào)的伸縮管與桌面或地面的接觸，造成磨損，影響使用性能。我經(jīng)?？吹揭恍┲?、小學(xué)的長(zhǎng)號(hào)手們隨便將長(zhǎng)號(hào)放在地上，由于地面不平，很容易造成長(zhǎng)號(hào)的磕碰，也很容易遭到人為的損傷。在此我建議大家如果在室外演奏，在吹奏之間休息時(shí)，應(yīng)將長(zhǎng)號(hào)放置長(zhǎng)號(hào)盒子中，這樣雖然麻煩一些，但是起到了保護(hù)樂器的作用。98年美國(guó)紐約愛樂交響樂團(tuán)首席長(zhǎng)號(hào)演奏家阿萊西先生在中央音樂學(xué)院講學(xué)，提出了一個(gè)非常好的室內(nèi)放置長(zhǎng)號(hào)（在沒有支架的情況下）的方法，即將長(zhǎng)號(hào)號(hào)嘴與號(hào)口邊緣放在桌面、地板或地毯上，從而避免了長(zhǎng)號(hào)伸縮管與桌面、地板等的接觸。長(zhǎng)號(hào)吹奏者應(yīng)該記住，永遠(yuǎn)不要將長(zhǎng)號(hào)隨意放在室外地面上！

（3）購(gòu)置保養(yǎng)長(zhǎng)號(hào)的用品。目前我們常用的是：

1）金屬通條或合成材料制成的可彎曲的軟管刷（管刷分為伸縮管刷、號(hào)內(nèi)管刷、調(diào)音管刷與號(hào)嘴刷）。長(zhǎng)號(hào)吹奏一、二個(gè)星期就應(yīng)該清洗，冬天可適當(dāng)延長(zhǎng)，夏天則應(yīng)每星期清洗一次。這不僅對(duì)于我們的身體健康有好處，也利于長(zhǎng)號(hào)的最佳使用與保護(hù)。在清洗伸縮管時(shí)要格外小心，用通條或軟管刷都可以，先將管內(nèi)污物排除，再用加入若干滴無腐蝕性的清潔液的溫開水或涼水灌入伸縮管內(nèi)，反復(fù)清涮至潔凈（勿用開水涮號(hào)管或號(hào)身），然后再用席皮或軟布擦干管內(nèi)外，涂抹上伸縮管油。

2）伸縮管油與調(diào)音管油。長(zhǎng)號(hào)油共分二種：A.軟固體油。B.液體油，使用最多的是軟固體油。例如：伸縮管主要用此類油，調(diào)音管油比伸縮管油還要濃稠。經(jīng)常見到許多業(yè)余長(zhǎng)號(hào)吹奏者購(gòu)買液體油使用在伸縮管內(nèi)，試圖達(dá)到伸縮管的。其實(shí)這是不正確的，液體油用在變音鍵上比用于伸縮管內(nèi)更為有效。因?yàn)槲覀兇底嚅L(zhǎng)號(hào)時(shí)號(hào)身整體略微向下，隨著吹奏伸縮管上下移動(dòng)，流動(dòng)的液體油很快的流向伸縮管底部，會(huì)很快從排水口排出。而軟固體油脂油是附在內(nèi)管壁上，保留的時(shí)間長(zhǎng)久，涂抹的軟固體油不要太厚但也不能太薄，要適量。涂抹均勻后，再用微型噴壺噴淋少許水在內(nèi)管上，就可以達(dá)到理想的功效。這也就是所有職業(yè)長(zhǎng)號(hào)演奏家們都隨身攜帶一個(gè)微型噴壺的原因所在。我們還可以用其他的油性香脂代替長(zhǎng)號(hào)專用油，例如上海日用化工廠生產(chǎn)的“友誼”牌或“紫羅蘭”牌香脂（此二種香脂油脂比重比其他牌香脂大），就是非常好的代用油。

伸縮管油每星期至少要更換一次，調(diào)音管油與變音鍵油可根據(jù)實(shí)際情況定期更換。長(zhǎng)號(hào)外表要用鹿皮或軟木輕輕擦，遇有污點(diǎn)就用軟布沾少許清水擦拭，勿用有腐蝕性的清潔液刷洗號(hào)身外表，因?yàn)殚L(zhǎng)號(hào)外表鍍有一層薄薄的透明漆膜，用以保護(hù)長(zhǎng)號(hào)號(hào)身的光澤與亮度。如果用帶有腐蝕性的清潔液擦抹號(hào)身外表，很容易造成漆膜的蝕落，影響長(zhǎng)號(hào)的外觀。

3）鹿皮或柔軟的潔凈棉布。用這兩種面料的布擦拭樂器表面能防止磨損漆面，保持樂器持久光亮如新。

篇（2）

大變則大效，小變則小效。

——梁?jiǎn)⒊?/p>

幾個(gè)月前獲悉浙江恒逸集團(tuán)正在進(jìn)行人力資源變革與轉(zhuǎn)型項(xiàng)目時(shí)，筆者就對(duì)此產(chǎn)生了極大的興趣。這興趣中包含著期待，也包含著疑惑，甚至擔(dān)心。

之所以期待，是因?yàn)槲覈?guó)大多數(shù)成功的民營(yíng)企業(yè)在謀求更大發(fā)展時(shí)，往往喜歡在過去的經(jīng)驗(yàn)上自我提高，很少會(huì)考慮引入外腦。如果恒逸這次“吃螃蟹”能夠取得成功，則將為其他企業(yè)提供很好的啟發(fā)和借鑒。

疑惑是因?yàn)?，很多人一般是有病了才求醫(yī)問藥，有的甚至還諱疾忌醫(yī)。而恒逸從一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)織襪廠起步，發(fā)展為一家專業(yè)生產(chǎn)PTA、聚酯紡絲、化纖加彈和從事金融投資、進(jìn)出口業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)的大型現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，還走出國(guó)門在文萊投資幾十億美元建造煉化一體化工廠。堪稱民營(yíng)企業(yè)成功表率的恒逸集團(tuán)，為什么還要積極地尋求變革轉(zhuǎn)型？

擔(dān)心是因?yàn)?，古往今來，所有的變革之路都是充滿坎坷與艱辛，都要面對(duì)各種阻力和風(fēng)險(xiǎn)。順風(fēng)順?biāo)暮阋菁瘓F(tuán)為什么要冒險(xiǎn)自我革命？尤其是轉(zhuǎn)型變革發(fā)起人的胡遠(yuǎn)華副總經(jīng)理，為什么要沒事找事地自討苦吃？

帶著這些問題，本刊記者日前專程赴杭州，深入恒逸集團(tuán)，對(duì)浙江恒逸集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理、人力資源管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目負(fù)責(zé)人胡遠(yuǎn)華、人力資源部經(jīng)理?xiàng)钜恍?、IT經(jīng)理廖寧平及IBM大中華區(qū)全球商業(yè)服務(wù)部資深咨詢顧問、恒逸人力資源變革與轉(zhuǎn)型項(xiàng)目經(jīng)理朱林進(jìn)行了全面的采訪。

人力資源管理系統(tǒng)支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

出乎意料，原以為能高瞻遠(yuǎn)矚、大刀闊斧地主導(dǎo)恒逸集團(tuán)變革創(chuàng)新的胡遠(yuǎn)華副總經(jīng)理一定是個(gè)高視闊步、粗獷豪邁的壯男強(qiáng)漢，哪知她竟然是一位嫻靜柔媚得略顯文弱的儒雅秀女。如果不是那清澈透明得如同西子湖水的明眸閃爍出的堅(jiān)毅睿智和颯爽英氣，實(shí)在無法把她與那種橫刀立馬、變革弄潮的女強(qiáng)人聯(lián)系起來。

由于事先對(duì)恒逸集團(tuán)有所了解，我們的談話直接切入正題。

對(duì)于究竟是什么原因促使他們謀求轉(zhuǎn)型，胡遠(yuǎn)華分析道，現(xiàn)在的人力資源管理已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的辦辦人事關(guān)系、簽個(gè)合同、發(fā)個(gè)工資那么簡(jiǎn)單，還有更多的要求。比如知識(shí)性員工的管理，80、90后員工的管理，包括農(nóng)民工都跟過去是不一樣的；還有客觀環(huán)境的變化，社會(huì)觀念的變化，人際交往的變化，科技信息的進(jìn)步，國(guó)家政策的調(diào)整，等等，這些都會(huì)對(duì)人力資源管理提出新的要求，帶來新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。這不是哪一個(gè)HR要面對(duì)的問題，也不是哪一家企業(yè)要面對(duì)的問題，而是所有的企業(yè)、所有的人力資源管理者都必須直面的我們這個(gè)時(shí)代所帶來的必然問題。

但是，真正促使我們迫切地進(jìn)行這場(chǎng)變革的直接原因，跟我們的人力資源管理、人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變有關(guān)，跟企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的實(shí)際需要有關(guān)。因?yàn)樵诤阋菁瘓F(tuán)新的五年規(guī)劃中，把公司遠(yuǎn)景目標(biāo)確立為“成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的石化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一”。公司將通過縱向產(chǎn)業(yè)一體化、橫向開拓多樣化的方式，在鞏固提升主業(yè)的基礎(chǔ)上，依托石化主業(yè)，構(gòu)建貿(mào)易、物流、財(cái)務(wù)三大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從單一的產(chǎn)業(yè)鏈模式向多元的石化產(chǎn)業(yè)群模式轉(zhuǎn)變。隨著主業(yè)穩(wěn)步向上游拓展延伸，企業(yè)從勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型、技術(shù)密集型、人才密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)人力資源層次與結(jié)構(gòu)正發(fā)生著重大變化。比如我們投資的三家PTA的工廠，一般連操作工都是要化工專業(yè)大專以上學(xué)歷才可以勝任；比如我們跟中石化合作的第一條生產(chǎn)線，它的裝置比PTA的工藝裝置更為復(fù)雜，因此對(duì)安全的要求，對(duì)管理的要求，對(duì)技術(shù)的要求都會(huì)更高一些；還有我們?cè)谖娜R投建的煉化一體化工廠，在當(dāng)?shù)睾茈y招到石化工專業(yè)的人，等等。隨著公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和一些新的戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，每年都給我們的人力資源管理提出新的挑戰(zhàn)，新的課題，我們的人力資源管理方式、技術(shù)以及深度、幅度均面臨著新的要求，面臨著從傳統(tǒng)人力資源管理向全面人力資源管理的轉(zhuǎn)型。這就要求我們亟需創(chuàng)新集團(tuán)的人力資源管理體系，支撐恒逸特色的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)模式，并建立一套適應(yīng)集團(tuán)公司未來發(fā)展需要的、現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

要成為領(lǐng)先的人力資源管理實(shí)踐單位

通過多年的累積和探索，恒逸已經(jīng)明晰了由單一的產(chǎn)業(yè)鏈模式向多元的石化產(chǎn)業(yè)群模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展方向。在轉(zhuǎn)型過程中，恒逸必須面對(duì)快速擴(kuò)張所帶來的人力資源層次與結(jié)構(gòu)變化的全面挑戰(zhàn)下，急需進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型以實(shí)現(xiàn)企業(yè)五年跨步向海外發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為貫徹戰(zhàn)略人力資源管控、實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)中心”建設(shè)的重要基礎(chǔ)，2011年恒逸全面攜手IBM，通過打造“121”工程，全面開展信息化建設(shè)工作。通過以數(shù)據(jù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)、以信息技術(shù)為支撐助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型，恒逸開始向多元石化產(chǎn)業(yè)群模式的轉(zhuǎn)變，為實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

談到轉(zhuǎn)型所要達(dá)到的目標(biāo)，神采飛揚(yáng)的胡遠(yuǎn)華憧憬道，我們的目標(biāo)是通過實(shí)施一套具備先進(jìn)管理理念的人力資源管理系統(tǒng)，幫助集團(tuán)人力資源部門充分利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化處理，信息系統(tǒng)決策支持分析功能以及借助信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化功能來推行統(tǒng)一規(guī)范的HR政策制度流程，最終實(shí)現(xiàn)高效率、低成本、高價(jià)值的人力資源服務(wù)，并為決策提供更多支持，對(duì)變化迅速做出反應(yīng)，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的人力資源管理實(shí)踐單位。

代表IBM方擔(dān)任恒逸人力資源變革與轉(zhuǎn)型項(xiàng)目經(jīng)理的IBM大中華區(qū)全球商業(yè)服務(wù)部資深咨詢顧問朱林也對(duì)項(xiàng)目要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行了更為具體的描述。第一，恒逸需要通過引入并實(shí)施人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，幫助明確企業(yè)未來人力資源管理運(yùn)營(yíng)模式；通過采取確定未來集團(tuán)總部與各下屬單位人力資源管理上的職責(zé)分工與定位，明確未來人力資源轉(zhuǎn)型目標(biāo)。第二，該項(xiàng)目幫助恒逸梳理統(tǒng)一的人力資源政策制度與流程規(guī)范，并將之固化體現(xiàn)到人力資源管理系統(tǒng)中，從而減少在政策制度推行時(shí)的人為干預(yù)和執(zhí)行偏差。第三，形成總部和下屬五家公司的基礎(chǔ)人力資源管理應(yīng)用。通過人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施過程中的流程梳理、優(yōu)化，形成各自專業(yè)的基礎(chǔ)管理運(yùn)營(yíng)模式，并通過系統(tǒng)進(jìn)行固化，從而形成可快速輸出的人力資源管理系統(tǒng)基礎(chǔ)應(yīng)用模塊，快速推廣到集團(tuán)公司以及所有相關(guān)公司，為增強(qiáng)模塊的應(yīng)用打好基礎(chǔ)。

我們看中IBM的實(shí)力、能力和經(jīng)驗(yàn)

面對(duì)管理咨詢這個(gè)巨大的新興市場(chǎng)，不僅國(guó)內(nèi)管理咨詢公司紛紛涌現(xiàn)，國(guó)外的相關(guān)機(jī)構(gòu)也競(jìng)相搶灘登陸。面對(duì)魚龍混雜的局面，是選擇熟悉國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)巨頭，還是選擇深諳東方文化的本土機(jī)構(gòu)，企業(yè)往往無所適從。對(duì)于恒逸選擇IBM的原因，胡遠(yuǎn)華將其歸納為以下幾個(gè)方面。

第一個(gè)，恒逸希望與IBM強(qiáng)大的實(shí)施團(tuán)隊(duì)成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。胡遠(yuǎn)華分析說，作為一家大的集團(tuán)公司實(shí)施變革，我們的人力資源管理系統(tǒng)將會(huì)碰到很多問題，必須有方方面面的專家來幫助我們解決。比較多家公司之后，我們相信，IBM是個(gè)真正有實(shí)力的公司，不僅能夠保證項(xiàng)目成功實(shí)施，并且隨著對(duì)我們的了解越來越深入，它會(huì)一直伴隨著我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供各種所需要的服務(wù)。因?yàn)樗袕?qiáng)大的專家?guī)靾F(tuán)隊(duì)和一百多年、十幾代人積累形成的知識(shí)庫(kù)，他們成功實(shí)施的企業(yè)案例可以供我們借鑒。

第二個(gè)，恒逸認(rèn)為IBM公司有能力協(xié)作其進(jìn)行組織變革。恒逸集團(tuán)一些下屬公司比集團(tuán)人力資源部成立得還要早，各自都有一套人事管理的東西，而且各公司之間多有不同，就連同一性質(zhì)的三家聚合公司也因?yàn)榈赜?、工種、崗位設(shè)置特點(diǎn)等存在很多差異。為了做到既保留各個(gè)公司原來的管理特色，又要達(dá)成全局內(nèi)的統(tǒng)一步調(diào)，恒逸在上線之前先進(jìn)行了組織變革，包括管控的梳理，包括組織架構(gòu)的重新論證，包括職務(wù)、職級(jí)、職序體系的梳理等等。胡遠(yuǎn)華感慨道，這個(gè)組織的變革做起來非常之難。我們覺得IBM公司有能力幫我們來做這件事情，因?yàn)橐呀M織變革中精華性的東西在我的系統(tǒng)里落實(shí)，就需要一個(gè)既懂管理又懂IT技術(shù)的公司來做，而這正是IBM的優(yōu)勢(shì)。

第三個(gè)，是看中了IBM自身的成功經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)口碑。IBM自從賣掉PC之后，它的目標(biāo)就是向著方案解決的咨詢服務(wù)的公司去做轉(zhuǎn)型，而且之前它也一直在做咨詢。胡遠(yuǎn)華分析說，IBM在國(guó)內(nèi)很多知名企業(yè)擔(dān)任長(zhǎng)期顧問，包括人力資源管理體系，也包括非人力資源管理體系，這些企業(yè)能夠成功地走出國(guó)門，與借鑒IBM集成的經(jīng)驗(yàn)不無關(guān)系。我們恒逸既然正在走向國(guó)際化，就應(yīng)該擁有國(guó)際化的管理體系，懂得國(guó)際化的游戲規(guī)則，當(dāng)然就應(yīng)該向IBM這樣成功的全球跨國(guó)公司來學(xué)習(xí)了。

第四，IBM是一個(gè)擁有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的公司。胡遠(yuǎn)華認(rèn)為，IBM和那些單純的咨詢公司不一樣，它本身就是一個(gè)國(guó)際著名的實(shí)體公司，它把自己企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)跟咨詢團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)很好地結(jié)合，形成了非常豐富的人力資源管理的咨詢實(shí)踐，這是我們非常需要的。我相信IBM給別人開的藥，一定是它自己先嘗試吃過后，感覺效果很好，才會(huì)拿出來給客戶分享。

胡遠(yuǎn)華總結(jié)說，我們選擇IBM，要的就是它的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的分享，要的就是它告訴我“這樣做是行不通的，因?yàn)槲覀冏鲞^類似的事情”。我們不僅希望它提供優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目實(shí)施，還需要它帶來先進(jìn)的人力資源管理理念，以及能夠?yàn)槲覀兲峁╅L(zhǎng)期的智力支持。

分析問題，準(zhǔn)確定位，分工明確

恒逸希望做到將人力資源的戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略更好地緊密聯(lián)合，清晰地定位人力資源管理及其在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中的位置。恒逸人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目要做成一個(gè)變革管理的、有思想、有內(nèi)涵的項(xiàng)目。通過多次深入地調(diào)查、溝通、研討，恒逸在IBM咨詢團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下歸納出項(xiàng)目實(shí)施的幾個(gè)重點(diǎn)：

第一，恒逸整個(gè)管理層可以說都是相當(dāng)成功的實(shí)干家，都有自己比較成型的管理經(jīng)驗(yàn)。怎么樣從思想觀念上促使他們對(duì)人力資源管理產(chǎn)生比較大的變化？第二，恒逸每個(gè)公司的HR都要身兼多職。在整個(gè)人力資源體系人員配備極度緊張的情況下，怎么應(yīng)對(duì)恒逸當(dāng)下及未來的快速發(fā)展？第三，由于石化行業(yè)大多數(shù)崗位都是技術(shù)含量較高、危險(xiǎn)程度較高，對(duì)于這些特殊崗位的員工怎么樣去管理？恒逸集團(tuán)許多高管都是職業(yè)經(jīng)理人，用什么樣的制度才能夠吸引他們、留住他們？恒逸的員工基本上都是受過高等教育的80后、90后，如何解決與上一輩的管理者價(jià)值觀沖突的問題？我們到底應(yīng)該采用什么樣的人力資源管理政策、建立什么樣的企業(yè)文化？等等。

梳理出問題、明確項(xiàng)目定位后，結(jié)合恒逸新的五年規(guī)劃，考慮到未來的可持續(xù)發(fā)展，恒逸更加清楚地定位本次人力資源項(xiàng)目為人力資源管理轉(zhuǎn)型咨詢與人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施，借助IBM大量的專家知識(shí)團(tuán)隊(duì)的分析與診斷，項(xiàng)目整體策略設(shè)定為“理清管理思路，構(gòu)建信息系統(tǒng)”。在此次項(xiàng)目整體管理團(tuán)隊(duì)中擔(dān)當(dāng)重要角色的浙江恒逸石化有限公司人力資源部經(jīng)理?xiàng)钜恍幸脖硎荆_實(shí)感到，這個(gè)項(xiàng)目不單單是一個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目，也是對(duì)恒逸的人力資源管理是一個(gè)總結(jié)、促進(jìn)和提升的過程。推出這個(gè)系統(tǒng)也是基于公司整個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因?yàn)楹阋菔且患乙詰?zhàn)略致勝的企業(yè)。

項(xiàng)目籌備階段恒逸和IBM公司就組建了陣容齊整的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目組配備了項(xiàng)目管理委員會(huì)、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理及各模塊實(shí)施顧問及內(nèi)部顧問。其中項(xiàng)目管理委員會(huì)由恒逸及IBM高層組建，負(fù)責(zé)指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施方向、推動(dòng)企業(yè)變革及對(duì)所需要變革的重大問題做最終決策。恒逸集團(tuán)指定副總經(jīng)理同時(shí)也是人力資源管理專家的胡遠(yuǎn)華女士作為恒逸方的項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量及階段性檢查交付質(zhì)量，對(duì)項(xiàng)目組中每一個(gè)崗位做了清晰的定義及職責(zé)劃分。

此外，由于前期定位明確，在合作過程中的一些關(guān)鍵點(diǎn)上的決策當(dāng)機(jī)立斷，也避免了不少?gòu)澛?。如?xiàng)目的另一關(guān)鍵成員浙江恒逸石化有限公司IT經(jīng)理廖寧平談到，我們?cè)谧鲰?xiàng)目前期的時(shí)候做了一個(gè)非常正確的選擇，一開始就規(guī)避了讓人力資源管理系統(tǒng)本身、系統(tǒng)本身來算工資，而是拉出來在外面做了一個(gè)制作平臺(tái)，包括排班管理，包括跟工資考勤結(jié)合，這實(shí)際上是在做了一個(gè)補(bǔ)充系統(tǒng)，運(yùn)用起來相對(duì)比較靈活，更加符合中國(guó)企業(yè)計(jì)算的方式。

措施得當(dāng)，溝通順暢，配合協(xié)調(diào)

畢竟國(guó)際著名公司的咨詢專家與本土民營(yíng)企業(yè)的管理翹楚在文化背景、管理理念、思維方式等方面會(huì)有所不同，在具體的操作中，這個(gè)臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)怎樣進(jìn)行有效溝通？如何做到默契配合？對(duì)于這個(gè)筆者經(jīng)常在采訪中遇到的問題，胡遠(yuǎn)華和朱林報(bào)以心領(lǐng)神會(huì)的淡然一笑，原來他們已經(jīng)非常好地處理了這些問題。

他們清楚及時(shí)高效的溝通是保證項(xiàng)目成功的重要因素之一，所以在項(xiàng)目啟動(dòng)伊始，項(xiàng)目組就制定了詳細(xì)的溝通管理細(xì)則，建立了定期及非定期信息溝通渠道，及便于溝通的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。

定期溝通主要是指項(xiàng)目組每周召開例會(huì)，回顧近期工作進(jìn)展及安排下周工作，并對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行討論；項(xiàng)目管理委員會(huì)每月進(jìn)行一次項(xiàng)目組高層會(huì)議，向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，并針對(duì)重大問題進(jìn)行討論，如果需要的話，還要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況展示成果。

非定期溝通方式主要是通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議、電子郵件、Team Room（知識(shí)庫(kù)）以及工作晚餐等形式，雙方項(xiàng)目小組與業(yè)務(wù)部門之間根據(jù)需要靈活機(jī)動(dòng)地及時(shí)進(jìn)行信息溝通。

而在團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上，TI經(jīng)理廖寧平也表示，在具體項(xiàng)目執(zhí)行中，信息中心里面的項(xiàng)目人員布局也促進(jìn)了雙方的合作與溝通。項(xiàng)目的布局是由一個(gè)底層人員、一個(gè)開發(fā)應(yīng)用人員、一個(gè)把應(yīng)用推向用戶的人員組成。最后還有一個(gè)把控整個(gè)IT項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他的工作是做全面協(xié)調(diào)，從IT的角度和HR的角度作為與IBM溝通的劑，在雙方合作中也發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用。

由于事先的措施得當(dāng)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，雙方在不斷地爭(zhēng)執(zhí)與說服、堅(jiān)持與妥協(xié)中逐漸磨合得天衣無縫，直至幾乎融為一體，共同應(yīng)對(duì)及解決各類業(yè)務(wù)問題。例如在工作安排方面，針對(duì)恒逸團(tuán)隊(duì)人員還需要兼顧日常人力資源工作的情況，IBM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就本著“計(jì)劃合理，會(huì)議高效”的原則，提前做足準(zhǔn)備，制定完善的計(jì)劃，高效開展各項(xiàng)工作，盡量保證恒逸團(tuán)隊(duì)人員的日常工作不受影響。

對(duì)此，人力資源部經(jīng)理?xiàng)钜恍斜硎?，?xiàng)目實(shí)施當(dāng)中需要注意的是對(duì)結(jié)果和過程的把控，項(xiàng)目經(jīng)理出身的朱林十分在行。在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)按照付出最低的代價(jià)，得到最好的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候我們可以算甲方和乙方了，雙方永遠(yuǎn)在這個(gè)問題上需要既有斗爭(zhēng)又有妥協(xié)，我們更多的是合作。從結(jié)果來看，雙方都是非常認(rèn)可的。

在雙方珠聯(lián)璧合的配合下，通過管理咨詢實(shí)施，先規(guī)范集團(tuán)內(nèi)人力資源管理各項(xiàng)制度，整個(gè)集團(tuán)步調(diào)一致后，進(jìn)行人力資源信息系統(tǒng)實(shí)施，建立整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，對(duì)下屬公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，從而達(dá)到了規(guī)范管理和有效規(guī)避勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)支持精細(xì)化管理，為決策層提供各類人力資源相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)。

全面人力資源管理，服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

通過幾天來深入細(xì)致的采訪，筆者對(duì)恒逸集團(tuán)的人力資源轉(zhuǎn)型有了全面詳細(xì)的了解，對(duì)產(chǎn)生的變化、取得的效果有了清晰直觀的感受。具體可以歸納為以下幾方面。

通過本次項(xiàng)目的實(shí)施，在人力資源管理體系上做了較大調(diào)整，提出了全面人力資源管理的理念，即指更為專業(yè)（兩個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)中心）的人力資源管理團(tuán)隊(duì)以及全員（決策層、管理層、員工層）參與人力資源管理，大大提高了集團(tuán)人力資源部門的服務(wù)能力和管理水平。一個(gè)中心為“共享服務(wù)中心”，其主要是為集團(tuán)內(nèi)各下屬公司及員工提供薪酬、員工福利等服務(wù)，主要服務(wù)于員工層；兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是指“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”和“專家團(tuán)隊(duì)”，其分別服務(wù)于各部門一線經(jīng)理對(duì)應(yīng)的管理層，制定人力資源管理政策和引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理理念，為決策層提供企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等服務(wù)。

為實(shí)現(xiàn)全面人力資源管理轉(zhuǎn)型，恒逸公司提出打造“121”工程，以數(shù)據(jù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)、以信息技術(shù)為支撐，經(jīng)過不斷地努力，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)體系（戰(zhàn)略人力資源管控體系）、兩個(gè)系統(tǒng)（OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)）、一個(gè)平臺(tái)（員工/經(jīng)理自助平臺(tái)）的建設(shè)。

人力資源管理系統(tǒng)將集團(tuán)分屬不同分子公司、不同行業(yè)的近7000名員工納入系統(tǒng)管理，通過采用集中管控授權(quán)的模式，規(guī)范了組織架構(gòu)和職位職務(wù)體系管理，在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)人員編制的集中管控和對(duì)組織架構(gòu)管理的部分授權(quán)?；谇捌跇I(yè)務(wù)梳理的結(jié)果，將包括720種職務(wù)、11個(gè)族群、5個(gè)序列及11級(jí)職級(jí)屬性整合進(jìn)入系統(tǒng)。利用系統(tǒng)將組織、人事的基本信息以及人事業(yè)務(wù)操作的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)整合成54類信息類型、426個(gè)字段以及133個(gè)指標(biāo)項(xiàng)的形式儲(chǔ)存在系統(tǒng)中，用于統(tǒng)計(jì)分析，支持領(lǐng)導(dǎo)決策。通過系統(tǒng)，公司超過7000名員工的信息實(shí)現(xiàn)了并流。系統(tǒng)提供56張人力資源管理報(bào)表，進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源部門的數(shù)據(jù)分析能力；實(shí)現(xiàn)員工的正向考勤，打通考勤分析平臺(tái)與薪酬模塊之間的數(shù)據(jù)傳輸通道，實(shí)現(xiàn)人力資源薪酬的自動(dòng)運(yùn)算并與財(cái)務(wù)模塊的集成。通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)員工自助、經(jīng)理自助。政策查詢、信息平臺(tái)的初步建設(shè)，減少了人力資源管理系統(tǒng)與非人力系統(tǒng)專業(yè)人員之間互動(dòng)的阻力。

在組織管理方面，全集團(tuán)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理，對(duì)機(jī)構(gòu)新建、變更、撤銷及相關(guān)審批，完整、準(zhǔn)確記錄。根據(jù)機(jī)構(gòu)、崗位的類別、屬性信息，規(guī)劃編制、年度計(jì)劃、用工總量管理，達(dá)到用工總量實(shí)時(shí)監(jiān)控。強(qiáng)化定員管理，對(duì)部門定員、崗位定員管理及執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范定員編制管理流程。

在人事管理方面，多維度、規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化員工個(gè)人信息管理，對(duì)員工調(diào)配、歷史信息進(jìn)行記錄，規(guī)范人動(dòng)、人事操作流程，明確人事業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中的管理權(quán)限。

在考勤管理方面，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，通過使用正向考勤來滿足一線生產(chǎn)主體的需求。主要通過一套基于BS架構(gòu)的考勤分析系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)進(jìn)行交互來實(shí)現(xiàn)。

在薪酬管理方面，實(shí)現(xiàn)住房公積金、社保及企業(yè)年金、工資總額等管理，滿足按崗級(jí)和檔次規(guī)范基本工資管理；支持按崗定薪，滿足各類用工形式和各企事業(yè)單位不同的工資管理方式和計(jì)算邏輯。

最值得稱道的是員工/經(jīng)理自助平臺(tái)。恒逸的人力資源自助平臺(tái)分別針對(duì)員工及經(jīng)理兩大類人員而設(shè)置，根據(jù)兩類人員的不同需求，分別提供不同功能服務(wù)。其中，員工自助平臺(tái)是基于集團(tuán)所搭建的人力資源自助服務(wù)平臺(tái)，非人力資源人員也可通過網(wǎng)頁(yè)瀏覽器登陸的方式查看、管理相關(guān)業(yè)務(wù)信息。自助服務(wù)基于開放標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)靈活、安全的協(xié)同工作平臺(tái)。它與ERP系統(tǒng)銜接，將企業(yè)的各種信息和資源整合，通過網(wǎng)頁(yè)模式展示出來。自助服務(wù)平臺(tái)不但增強(qiáng)了公司無紙化辦公能力，更顯著提高了人力資源管理水平、效率及服務(wù)。經(jīng)理自助平臺(tái)可向公司經(jīng)理級(jí)以上管理人員提供各類人力資源關(guān)鍵信息分析工具，根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反映最新的人事信息，提供各類最新人事政策查詢、下屬員工關(guān)鍵信息記錄、員工結(jié)構(gòu)，下屬員工生日提醒、勞動(dòng)合同到期提醒、試用期提醒，員工結(jié)構(gòu)、員工工資、轄內(nèi)人員考勤分析，提高了對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的人力資源決策參謀、協(xié)調(diào)服務(wù)的能力。

由此可見，這次人力資源轉(zhuǎn)型確實(shí)為恒逸集團(tuán)帶來了明顯的變化。胡遠(yuǎn)華深有感觸地說，這次轉(zhuǎn)型，我們不是簡(jiǎn)單地把現(xiàn)狀搬上去，而是要做一次變革，把我們的人力資源管控的思想，一些新的管理理念落實(shí)到系統(tǒng)里去。在我們的規(guī)劃當(dāng)中，人力資源管理系統(tǒng)上線分為三期?，F(xiàn)在是第一期管控、職務(wù)職位體系的族群梳理，還有工資體系的梳理等一些基礎(chǔ)的模塊，都在這個(gè)系統(tǒng)里面得到了很好的落實(shí)。剛才提到的員工/經(jīng)理自助平臺(tái)，就是我們跟IBM共同研發(fā)的，創(chuàng)新了很多功能，與人力資源管理系統(tǒng)無縫銜接，各個(gè)部門都可以根據(jù)需要從人力資源管理系統(tǒng)里獲取數(shù)據(jù)。

轉(zhuǎn)型提供正能量，豪情滿懷再攀高

胡遠(yuǎn)華認(rèn)為，第一階段的計(jì)劃已經(jīng)比較理想地達(dá)成了目標(biāo)。她說，自實(shí)施全面人力資源管理轉(zhuǎn)型以來，公司先后榮獲全國(guó)勞動(dòng)保障先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)、浙江省首屆“最佳雇主”企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。2012年8月，在第二屆“杭州人力資源管理實(shí)踐創(chuàng)新獎(jiǎng)”評(píng)選活動(dòng)中，恒逸集團(tuán)“全面人力資源管理項(xiàng)目”榮獲一等獎(jiǎng)。

在胡遠(yuǎn)華看來，這些榮譽(yù)固然值得自豪，但它僅僅代表過去的成功。而真正讓她和她的團(tuán)隊(duì)、讓整個(gè)恒逸集團(tuán)對(duì)未來充滿自信的是，通過轉(zhuǎn)型，公司各級(jí)管理者包括老總們都認(rèn)識(shí)到，人力資源工作不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，也是老總的職責(zé)，也是下面各部門領(lǐng)導(dǎo)、車間主任的職責(zé)，真正實(shí)現(xiàn)了全員人力資源管理。公司上下從思想觀念上達(dá)成了共識(shí)，從實(shí)際工作中轉(zhuǎn)變了作風(fēng)，把人力資源工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。這種轉(zhuǎn)變，必將對(duì)恒逸集團(tuán)未來的發(fā)展源源不斷地提供巨大的正能量。

朱林先生同樣信心十足，他說，作為長(zhǎng)期合作伙伴，IBM會(huì)繼續(xù)幫助恒逸集團(tuán)深化建設(shè)全面人力資源管理，IBM的專家團(tuán)隊(duì)會(huì)定期對(duì)恒逸公司進(jìn)行回訪，了解其人力資源業(yè)務(wù)及系統(tǒng)運(yùn)作情況及所遇到的問題與困惑，并對(duì)反饋的信息進(jìn)行分析分類匯總。對(duì)于一些短期內(nèi)可以解決的問題，IBM咨詢專家會(huì)配合恒逸公司內(nèi)部顧問共同解決；對(duì)于一些較為復(fù)雜或影響面較廣的問題，將在項(xiàng)目的第二階段重點(diǎn)解決，一定保證后面的合作更加和諧高效。

胡遠(yuǎn)華總結(jié)說，現(xiàn)在舉國(guó)上下都在說“空談?wù)`國(guó)，實(shí)干興邦”，我們做的項(xiàng)目，必須未雨綢繆地“強(qiáng)身健體”，做到“有病早治，無病早防”，必須腳踏實(shí)地又卓有成效，為恒逸未來的人力資源管理打下基礎(chǔ)。只有進(jìn)行這種高瞻遠(yuǎn)矚的變革、轉(zhuǎn)型，才能為企業(yè)謀求更大發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。

篇（3）

謝文盛

謝文盛

1943年9月出生於印尼，1960年回國(guó)，1961年考入華僑大學(xué)化學(xué)系。1974年開始經(jīng)商，1983年創(chuàng)建武夷裝修工程有限公司，1988年創(chuàng)立迪臣發(fā)展有限公司?，F(xiàn)任迪臣發(fā)展國(guó)際集團(tuán)副主席兼董事總經(jīng)理、詹天佑土木工程科學(xué)技術(shù)發(fā)展基金管理委員會(huì)副主席、華僑大學(xué)校董會(huì)董事、華僑大學(xué)香港校友會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)等職。

Xie Wen Sheng,

Born in Indonesia in September of 1943 and came back in 1960. He was admitted to the chemistry department of Overseas Chinese University in 1961. He started his business in 1974 and then established Wuyi Fitting Project Co., Ltd. in 1983, Deson Development Limited in 1988. He is the incumbent deputy chairman and concurrent managing director of Deson Development International Holdings Limited, vice chairman of the Management Commission of Zhan Tian You Construction Project Science & Technology Development Foundation, member of the board of director of Overseas Chinese University, honorary president of Overseas Chinese University (HK) Alumni Association etc..

在訪香港迪臣發(fā)展國(guó)際集團(tuán)副主席兼董事總經(jīng)理謝文盛先生時(shí)，他給我們講了這樣一則故事。內(nèi)容大致是這樣的――

一群年輕人向大哲學(xué)家蘇格拉底請(qǐng)教人生的真諦。蘇格拉底微笑著將他們帶到一片生機(jī)勃勃、碩果累累的蘋果園。蘇格拉底指著那片蘋果園對(duì)他們說：“孩子們，去吧，摘一個(gè)你們認(rèn)為最好、最大的蘋果來，不許走回頭路，不許作第二次選擇?！闭f罷，蘇格拉底就走到樹林的另一邊。不一會(huì)兒，那群年輕人就陸陸續(xù)續(xù)地走出蘋果林，來到蘇格拉底面前。“你們是否選擇到了自己最滿意的果子？”蘇格拉底問。其中一個(gè)年輕人說：“讓我再選擇一次吧，我剛走進(jìn)的時(shí)候，看到了許多好的蘋果，但我想後面的一定更大更好，於是我就錯(cuò)過了它們，可是到最後，我才發(fā)現(xiàn)第一次的蘋果就是最大最好的。”另一個(gè)年輕人則說：“我恰恰和他相反，當(dāng)我剛走進(jìn)去的時(shí)候，我就摘了一個(gè)我認(rèn)為是最好的蘋果，可卻發(fā)現(xiàn)後面有許多更好更大的蘋果。”他們七嘴八舌地請(qǐng)求蘇格拉底再給他們一次選擇的機(jī)會(huì)，可是，蘇格拉底卻告訴他們：“孩子們，這就是人生的真諦之一，無論你的選擇是對(duì)還是錯(cuò)，生命都不會(huì)給你第二次選擇的機(jī)會(huì)”。一切必須從當(dāng)下做起，而收獲也只是未來的日子里可能出現(xiàn)的結(jié)局，這是我們唯一的選擇，沒有快捷方式可言。

其實(shí)謝文盛先生之所以擁有今日事業(yè)上的興盛發(fā)達(dá)，能夠不斷地演繹人生的精彩，正是他善於選擇、善於把握機(jī)遇的結(jié)果。

故國(guó)情深 落葉歸根

謝文盛先生祖籍廣東省梅州，1943年9月出生於印尼。從小他就從父輩的教誨中知道了自己的祖國(guó)是歷史悠久、文化燦爛的中國(guó)，那時(shí)他就希望有機(jī)會(huì)回祖國(guó)去走一走、看一看。

1960年，謝文盛先生實(shí)現(xiàn)了回國(guó)的愿望，踏上了這片令他感到一切都是那麼新奇又是那麼親切的土地。回國(guó)後不久，他就進(jìn)入北京歸國(guó)華僑補(bǔ)習(xí)學(xué)校學(xué)習(xí)。1961年考入華僑大學(xué)化學(xué)系，1966年從華僑大學(xué)化學(xué)系畢業(yè)時(shí)即遭遇“”。內(nèi)亂的年代使謝文盛畢業(yè)之後未能馬上就業(yè)，直到1968年才得以分配到江西軍墾農(nóng)場(chǎng)鍛煉，接受工農(nóng)兵再教育，1970年分配到福州第二化工廠當(dāng)工人。從1960年開始的十多年里，謝文盛先生一直在祖國(guó)內(nèi)地求學(xué)或工作，經(jīng)歷了那些年代的風(fēng)風(fēng)雨雨，不難想象，他也吃過不少苦，捱過了不少難熬的日子，但這些未讓他對(duì)祖國(guó)的依戀有絲毫減退。時(shí)至今日，他仍將這些看作是對(duì)自己的磨煉，看作是人生的一筆財(cái)富?！肮?、農(nóng)、兵、學(xué)、商，我都當(dāng)過，如果不是回到祖國(guó)，我也許根本不會(huì)有如此豐富的經(jīng)歷呢！從一開始我就想，無論回國(guó)這個(gè)選擇是對(duì)還是錯(cuò)，我都不會(huì)後悔?！敝x文盛的話語(yǔ)中透露出其樂觀豁達(dá)的個(gè)性。

1972年．謝文盛移居香港，翻開了人生當(dāng)中嶄新的一頁(yè)。雖然謝文盛先生在大學(xué)所學(xué)的是化學(xué)專業(yè)，但他卻有一種勇於挑戰(zhàn)、不畏艱難的精神，敢於嘗試新的行業(yè)。1974年，他開始涉足商場(chǎng)，先後經(jīng)營(yíng)洗衣店、時(shí)裝店和貿(mào)易公司。這個(gè)過程造就了他不斷適應(yīng)形勢(shì)的變化、敢於突破自我的能力，也使他累積了比較豐富的從商經(jīng)驗(yàn)，為此後邁向更的目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

順勢(shì)而為 開拓事業(yè)

進(jìn)入上世紀(jì)八十年代，中國(guó)內(nèi)地開始實(shí)行改革開放，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)建設(shè)形勢(shì)可謂日新月，突飛猛進(jìn)。謝文盛先生也見證了這一巨大變化，且以其獨(dú)到的眼光把握住了個(gè)人事業(yè)發(fā)展的楔機(jī)。

那時(shí)候他經(jīng)?；卮箨?，但他發(fā)現(xiàn)與改革開放不相協(xié)調(diào)的是，內(nèi)地的很多酒店設(shè)施非常落後，不符合規(guī)范，住下來既不方便又不舒服，那時(shí)他就認(rèn)定酒店改造一定是一個(gè)極具力的行業(yè)。一次偶然的機(jī)會(huì)，謝文盛先生與華豐國(guó)貨公司總經(jīng)理陳明德先生聊起酒店改造生意，得到陳先生的認(rèn)同，就開始與華豐國(guó)貨公司合作改造廈門華僑大廈。

1983年謝文盛先生又與王克端先生組建了香港武夷裝修工程有限公司，通過招標(biāo)投中廈門鷺江賓館的改建工程。這次工程難度相當(dāng)大，要求除了留下一個(gè)外殼之外，所有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)幾乎全部要拆掉。“要把60年代的招待所，改造成為星級(jí)賓館，談何容易！”不但別人抱有懷疑的態(tài)度，謝文盛本人也承受巨大的壓力。但他頂住了壓力，本著在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、向行家學(xué)習(xí)的精神，邊邊學(xué)、親力親為傾注了全部的心血和汗水?！坝兄菊呤戮钩伞！彼麄兛朔艘粋€(gè)又一個(gè)困難，終於將落後陳舊的鷺江賓館改建成煥然一新的星級(jí)酒店，也在一定程度上改變了當(dāng)?shù)厝藢?duì)酒店標(biāo)準(zhǔn)的看法。

就在鷺江飯店改造工程接近完工之時(shí)，謝文盛先生承接的其他工程項(xiàng)目也陸續(xù)上馬。從1983年至1988年的五年間，香港武夷裝修工程有限公司捷報(bào)頻傳，先後完成了二十幾個(gè)酒店改造和新建酒店工程，其中建筑面積在10000平方米以上的大型工程包括福州溫泉大廈、福州東湖賓館、杭州香格里拉飯店、北京燕山酒店等。謝文盛先生在經(jīng)營(yíng)武夷裝修工程有限公司期間又在國(guó)內(nèi)的廈門、福州、杭州等地組建了多個(gè)合資企業(yè)，公司效益良好，企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

趁時(shí)而進(jìn) 勇攀高峰

“智者趁時(shí)而動(dòng)”。善於把握時(shí)機(jī)的謝文盛先生為了配合業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)，於1988年創(chuàng)立了迪臣發(fā)展有限公司，大舉進(jìn)軍國(guó)內(nèi)外酒店改造和建筑裝修市場(chǎng)。迪臣成立後接手的第一個(gè)工程就是北京的希爾頓飯店。接著又是新僑飯店、麗京花園……之後，迪臣移師上海，進(jìn)一步拓展企業(yè)發(fā)展的新空間。

謝文盛先生轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海的第一個(gè)工程――協(xié)泰中心，就遇到很大的挑戰(zhàn)?！?991年上海寫字樓奇缺，印象中在此之前只有聯(lián)誼大廈有好的寫字樓。因此投資者也希望我們能盡快建成這座大廈。我記得我們平均每五天半就完成一層樓，最後提前十天完成了整個(gè)工程，破了上海建樓的紀(jì)錄?！钡俣瓤觳坏褥斗笱芰耸?，其質(zhì)量也是經(jīng)得起考驗(yàn)的。1992年，迪臣發(fā)展公司正是憑藉這項(xiàng)工程獲得了中國(guó)建設(shè)部頒發(fā)的“魯班獎(jiǎng)”和上海市頒發(fā)的“白玉蘭獎(jiǎng)”。在之後的上海廣場(chǎng)工程中，迪臣發(fā)展公司再一次挑戰(zhàn)難度，在謝文盛先生的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和精心管理之下，解決了一系難題，得以完滿竣工。

通過不懈的奮力開拓，迪臣發(fā)展公司碩果累累。1994年，中國(guó)建設(shè)部首次向境外建筑公司發(fā)出建筑資質(zhì)證書，迪臣是拿到第一本證書的外資企業(yè)，編號(hào)就是94001。這足以從一個(gè)側(cè)面說明迪臣在中國(guó)內(nèi)地從事建筑的資歷和地位。

運(yùn)籌帷幄 事業(yè)興盛

1997年對(duì)於祖國(guó)和香港都是具有特殊歷史意義的一年，對(duì)於謝文盛先生來說，這一年則是他事業(yè)進(jìn)程當(dāng)中的一個(gè)分水嶺。因?yàn)樵谶@一年6月，市值3億港元的迪臣集團(tuán)集資7500萬港元在香港聯(lián)合交易所上市，邁出了向企業(yè)多元化、規(guī)范化發(fā)展具有決定意義的一步。

自上市以來，迪臣集團(tuán)便迸發(fā)出更強(qiáng)勁的生命力，進(jìn)行了三次大的戰(zhàn)略整合，實(shí)現(xiàn)了三次跨越。

第一大舉措是收購(gòu)上市公司“基電控股”。其全資公司堅(jiān)穩(wěn)工程有限公司的機(jī)電業(yè)務(wù)在香港已有超過70多年的歷史，持有香港工務(wù)局認(rèn)可的空調(diào)、電器、消防等11個(gè)機(jī)電牌照，曾承接許多大型政府及私人工程。“迪臣”經(jīng)過前後歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩年多的努力，以“白武士”的身份於2000年8月份完成債務(wù)重組，取得了“基電控股”超過五成的控股權(quán)。2001年，迪臣公司又獲得香港工務(wù)局頒發(fā)的“認(rèn)可公共工程承建商名冊(cè)之建筑工程類別C牌”（試用期），使得迪臣集團(tuán)在建筑及機(jī)電工程業(yè)務(wù)上更具優(yōu)勢(shì)。2004年10月，“基電控股”更名為“中民燃?xì)饪毓捎邢薰尽?，?005年成功出售給獨(dú)立第三方，為集團(tuán)取得良好回報(bào)。

第二大舉措是1999年收購(gòu)“啟康創(chuàng)建有限公司”，簡(jiǎn)稱“啟康”，該公司以經(jīng)營(yíng)各國(guó)健身、運(yùn)動(dòng)休閑、醫(yī)療器材等產(chǎn)品為主，擁有多家歐美名牌健身及醫(yī)療器材在的獨(dú)家權(quán)。完成收購(gòu)至今，啟康公司已陸續(xù)在上海、武漢、西安、烏魯木齊及成都等多個(gè)城市開設(shè)了大型健身會(huì)所，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力不斷壯大。

除了收購(gòu)上述兩家公司外，為了配合建筑業(yè)務(wù)、提升樓宇的價(jià)值，迪臣集團(tuán)又投資開發(fā)樓宇智能化系統(tǒng)，獲得香港工業(yè)署的“創(chuàng)新及科技基金”的扶持，後與香港城市大學(xué)合作研究及開發(fā)應(yīng)用於寫字樓及住宅大廈的網(wǎng)絡(luò)化智能管理系統(tǒng)，同樣成效卓著。2000年至2005年，迪臣集團(tuán)在海南省?？谑虚_發(fā)了20萬平方米的亞洲豪苑智能小區(qū)，共建有42棟樓宇，榮獲“全國(guó)優(yōu)秀住宅社區(qū)環(huán)境金獎(jiǎng)”。

由於多年來迪臣決策穩(wěn)健、舉措得力，打出品牌，服務(wù)配套，從而使企業(yè)發(fā)展形成了良性循環(huán)，即使是在1998年亞洲金融風(fēng)暴及2003年的SARS疫情肆虐期間，公司業(yè)務(wù)仍能穩(wěn)步發(fā)展。目前迪臣集團(tuán)已形成了建筑工程、房地產(chǎn)、健身俱樂部及休閑設(shè)施等三大業(yè)務(wù)板塊，本著“信譽(yù)為本、服務(wù)至上”的準(zhǔn)則，至力於為客戶提供高質(zhì)素、高水平的專業(yè)服務(wù)。

情母校 熱心奉獻(xiàn)

生意成功的謝文盛除了關(guān)注事業(yè)，對(duì)於名利和生活沒有太多的追求，但對(duì)母校卻有著更深的懷念，同時(shí)他也把對(duì)母校的愛和懷念傾注於華僑大學(xué)香港校友會(huì)的會(huì)務(wù)之中，以一種默默奉獻(xiàn)、不求回報(bào)的精神來詮釋他對(duì)母校的深情。

華僑大學(xué)（簡(jiǎn)稱“華大”）創(chuàng)辦於1960年，辦學(xué)40多年來培養(yǎng)了各類畢業(yè)生72000多名，其中來自世界40多個(gè)國(guó)家地區(qū)及港澳臺(tái)學(xué)生30000馀名。他們中許多人事業(yè)上取得了卓越的成就，在當(dāng)?shù)赜泻艿纳鐣?huì)聲望，為居住地經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步作出了積極貢獻(xiàn)。

在香港，華大校友超過5000人，華大香港校友會(huì)是香港最大的大學(xué)校友會(huì)，被公認(rèn)為內(nèi)地校在香港校友會(huì)的龍頭。

1987年，謝文盛先生便積極參與籌備創(chuàng)建華僑大學(xué)香港校友會(huì)，曾擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)數(shù)年。校友會(huì)的宗旨是：增進(jìn)校友之間的友誼與互助，促進(jìn)專業(yè)間的交流與互補(bǔ)，推動(dòng)校友對(duì)母校的回饋與相互了解，提供與兄弟校友會(huì)互動(dòng)的平臺(tái)。謝文盛先生在卸任會(huì)長(zhǎng)職務(wù)之後，依然熱心支持參與校友會(huì)活動(dòng)。如今他仍擔(dān)任校友會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)一職，但他不愿多提自己為校友會(huì)曾經(jīng)作出的貢獻(xiàn)，而是笑稱：“我只是力求做一位好校友而已?！?/p>

博學(xué)廣識(shí) 誠(chéng)信興業(yè)

凡是認(rèn)識(shí)謝文盛先生的人都說，他是一個(gè)博學(xué)多才的人。在訪謝文盛先生的過程中，筆者就感受到，他思維敏捷，談鋒頗健，從很多細(xì)節(jié)都可看出他博聞強(qiáng)記，眼界開闊?！氨鶅鋈?，非一日之寒”，實(shí)際上這正是謝文盛長(zhǎng)期堅(jiān)持學(xué)習(xí)的結(jié)果。

謝文盛先生在華僑大學(xué)所學(xué)的是化學(xué)專業(yè)，這和他後來實(shí)際所從事的建筑行業(yè)不對(duì)口，於是他就靠刻苦自學(xué)鉆研有關(guān)業(yè)務(wù)，經(jīng)考核取得英國(guó)特許建造學(xué)會(huì)的資質(zhì)，使自己從外行變成內(nèi)行。直到現(xiàn)在，他一有時(shí)間就手不釋卷，還保持著每晚看書、看報(bào)直到深夜的習(xí)慣，而且他看報(bào)時(shí)還會(huì)將自己覺得有價(jià)值的內(nèi)容剪下來。這種好學(xué)不倦的精神實(shí)在是令很多年輕人都自愧弗如。

鍥而不，金石可鏤。謝文盛先生在不斷的學(xué)習(xí)和實(shí)踐中積累了豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，也造就了他卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和把握時(shí)機(jī)、洞悉世事的能力，在中國(guó)建筑行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方面更是成竹在胸，游刃有，備受業(yè)內(nèi)同仁和社會(huì)各界的推崇。

談到經(jīng)商之道，謝文盛先生總結(jié)自己遨游商海的經(jīng)驗(yàn)，深有感觸地說：“我認(rèn)為，經(jīng)商首先要講誠(chéng)信。人無信則不立，市無信則不興，商無信則不譽(yù)。誠(chéng)信既是做人之本，也是企業(yè)立足之本。離開誠(chéng)信，企業(yè)只能瀕臨絕境，絕無生機(jī)?！匦艅t興，失信則衰’是企業(yè)活力的不竭源泉，迪臣始終恪守這一原則。第二是要以一種默默耕耘的態(tài)度來做事，不要有隨波逐流、不做獨(dú)立思考的‘羊群心態(tài)’，不能搞短期行為，而是要踏踏實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地開拓事業(yè)。第三是不要貪，你看看牟其中和他的南德集團(tuán)、史玉柱和他的巨人集團(tuán)……這一個(gè)個(gè)鮮活的例子充分印證了貪多必失的道理?，F(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都提出要做大做強(qiáng)，其實(shí)我認(rèn)為，最主要的是做久，只有先做久才能有機(jī)會(huì)做大做強(qiáng)。唐氏兄弟所開創(chuàng)的德隆系，曾經(jīng)何其輝煌，甚至被譽(yù)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)界的神話，但這座大廈卻幾乎是在一夜之間就轟然倒塌，說明了什麼問題？前車之覆，後車可，對(duì)於迪臣來說，我們的目標(biāo)就是謀長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而不是一味做大?！?/p>

愛國(guó)愛港 與時(shí)俱進(jìn)

在事業(yè)有成之後，謝文盛先生不忘回饋社會(huì)，熱心公益事業(yè)。他現(xiàn)任詹天佑土木工程科學(xué)技術(shù)發(fā)展基金管理委員會(huì)副主席、中國(guó)太平洋經(jīng)濟(jì)合作全國(guó)委員會(huì)工商委員會(huì)委員顧問、詹天佑土木工程科技發(fā)展基金第三屆管理委員會(huì)名譽(yù)委員等多個(gè)社會(huì)職務(wù)。多年來，謝文盛先生奉行“取之於社會(huì)，當(dāng)用之於社會(huì)”的宗旨，先後向詹天佑基金會(huì)、華僑大學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)教師基金、華僑大學(xué)校董會(huì)、華僑大學(xué)香港校友會(huì)、華僑大學(xué)泉州校友會(huì)等組織機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了款項(xiàng)。但他表示，做這些，不求揚(yáng)名，只是為了盡可能地多做一些對(duì)社會(huì)、對(duì)他人有意義的實(shí)事。