序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇薪資管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第一條

目的

本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。

第二條

薪資原則

員工薪金是以社會經(jīng)濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經(jīng)驗、工齡、學歷等作為依據(jù)發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應(yīng)依照本制度辦理。

第三條

薪資構(gòu)成（建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節(jié)假日加班費、法定節(jié)假日》

員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構(gòu)成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。

1. 基本工資是根據(jù)“職務(wù)價值”確定給付的范圍，在此范圍內(nèi)再依“個人職能”核給固定工資。

2. 績效工資是根據(jù)“職務(wù)價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。

第四條

薪資形態(tài) 員工工資以月薪制度為標準。

第五條

薪資結(jié)算日

基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結(jié)算日。

第六條

薪資支付日

1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放。

2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應(yīng)于支付日的前五日早上公告通知員工。

第七條

薪資之扣除

除依據(jù)法令之扣除額外，其住宿方面之相關(guān)費用也由薪資中扣除。

第二章 工資等級標準

管理、技術(shù)、行政部分（建議分管理、技術(shù)兩類，管理包含行政）

第一條 初任工資

1. 新進應(yīng)屆畢業(yè)生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執(zhí)行：

學歷

工齡

職務(wù)

薪資等級

月薪

研究生

2B

2,180

大學本科

1B

1,728

大學?？?/p>

0 0

1E

1,214

2. 非應(yīng)屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔任的職務(wù)，來公司以前的工作經(jīng)歷、能力、工齡（相關(guān)崗位工齡）等因素后確定。

第二條 職務(wù)工資

1. 中心工資按職務(wù)分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：

級別

篇（2）

資

制

度

集團薪資體系崗位制工資，xx集團有限公司員工薪資體系方案如下：

一、為進一步適應(yīng)集團公司發(fā)展的需要，充分調(diào)動各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，從而達到穩(wěn)定管理人員隊伍，增強企業(yè)凝聚力的目的，本著“員工收入與企業(yè)效益、個人貢獻、崗位責任掛鉤”的原則，經(jīng)研究決定，對集團現(xiàn)有薪資體系做適當調(diào)整和改革，制定本方案。

二、工資結(jié)構(gòu)和崗位工資級別

1、工資結(jié)構(gòu)

工資結(jié)構(gòu)：即工資構(gòu)成，按照現(xiàn)行薪資體系，每個管理人員的月薪均由六個部分組成，即：基本工資、滿勤工資、住房補助、伙食補助、通勤補助、獎金。工資構(gòu)成中和部分所占比例詳見下表：

xx集團各崗位員工結(jié)構(gòu)薪資所占比例表

所占比例

職別

基本

工資

所占

比例

滿勤

工資

所占

比例

住房

補助

所占

比例

伙食

補助

所占

比例

通勤

補助

所占

比例

獎金所占比例

工

資

標

準

集團總部各部門副經(jīng)理級（含副經(jīng)理）經(jīng)上員工、分公司副總經(jīng)理（含副總經(jīng)理）以上員工

30%

6%

16%

14%

14%

20%

集團總部各部門員工、分公司部門副經(jīng)理級（含副經(jīng)理）以上員工

35%

6%

17%

12%

12%

18%

各分公司專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、后勤輔助人員

40%

6%

18%

10%

10%

16%

2、崗位工資級別

不同工作崗位、不同工作職責，崗位工資標準不同，按照集團公司所屬分公司情況，將集團各級管理人員分為若干個崗位級別，每個崗位級別再分為8-1八個級次（第八級為試用期工資），每個級次均有相應(yīng)的級差。

三、工資等級確定

1、崗位工資等級

按照集團及所屬公司現(xiàn)行機構(gòu)編制、職位設(shè)定，以及職們說明書內(nèi)容，參考以下幾個方面因素確定集團公司及所屬公司管理人員的工資等級：

⑴、崗位工資：一般情況下，新聘用人員應(yīng)從所安排職位的初始工資級別8級（試用期）定起：

⑵、學歷水平：根據(jù)現(xiàn)有崗位對管理人員的基本要求，本方案所確定的崗位工資標準是大、中專學歷水平為起點，對新聘用人員初定工資等級時，大、中專學歷水平從初始級別定起，對大學本科學歷，有一定實際工作經(jīng)驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎(chǔ)上，向上浮動2--3個工資等級；對于研究生學歷、有豐富工作經(jīng)驗的人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎(chǔ)上，向上浮動3--5個工資等級。學歷水平以人事部門確定的學歷證書為準。

⑶、技術(shù)職稱：本方案所確定的崗位工資標準是以初級技術(shù)職稱為起點，對新聘用人員確定工資等級時，中級以下（不含中級）技術(shù)職稱從初始級別定起，對有高級技術(shù)職稱人員，可以在同一崗位初始工資級別的基礎(chǔ)上，向上浮動1個工資等級。

⑷、崗位責任：以各崗位職位說明書為準（詳見各崗位職位說明書）。

⑸、工作經(jīng)驗：本方案所確定的崗位工資標準是以具有二年以上本崗位工作經(jīng)驗為起點，對新聘人員初定工資等級時，具有二年以上本崗位實際工作經(jīng)驗人員從初始級別定起，對具有五年以上本崗位實際工作經(jīng)驗人員，可在同一崗位初始工資級別的基礎(chǔ)上，向上浮動1個等級。

⑹、勞動貢獻：工作重要、機密，工作量較大的崗位，給公司提出合理化建議，并得到實施且已取得顯著效果或?qū)瘓F生產(chǎn)經(jīng)營做出突出貢獻，給公司帶來顯著經(jīng)濟效益或社會榮譽的員工，參照人力資源管理制度有關(guān)規(guī)定，工資等級可酌情上調(diào)一級（以年度為限），以資獎勵；

⑺、地區(qū)的經(jīng)濟狀況、生活水平、平均工資標準：直轄市、省會、沿海開放城市級別、同級次邊遠地區(qū)、經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)工資等級標準上浮1--2個等級；

2、集團總經(jīng)理的工資等級及人選提名由董事會成員提議，董事長批準。

3、集團副總經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師、各分公司總經(jīng)理及相當于集團副總經(jīng)理的干部的工資等級及人選提名由集團人力資源部經(jīng)理提議，經(jīng)集團總經(jīng)理批準。

4、副總經(jīng)理以下各級別干部的工資等級及人選提名，人力資源部經(jīng)理提議，經(jīng)集團總經(jīng)理批準。

5、公司各級管理人員，每年可根據(jù)下屬人員平時工作表現(xiàn)、勞動貢獻及定期考核情況，在本部門工資總額之內(nèi)，可酌情對下屬人員工資等級進行浮動。但需按制度規(guī)定的審批權(quán)限和程序報集團人力資源部備案。

6、員工遷晉（降）級（職）、工資等級根據(jù)調(diào)整后的崗位級別及對應(yīng)級次按本制訂規(guī)定的審批權(quán)限和程序?qū)徟蟠_定。

四、工資等級標準的考核

集團各部門、各分公司定期對所屬人員的工作成績、工作能力、工作態(tài)度進行考核。部門副經(jīng)理及以上管理人員的考核工作由集團人力資源部負責，考核成績與工資的升降掛鉤?？己顺煽冊u定為A+、A、B、C、D五個等級：

A+：（年度考核平均分數(shù)在95分或10次90分以上者）為優(yōu)秀；被評為A+級的，下年度工資等級可晉升1個工資等級，持續(xù)一個年度。

A：（年度考核平均分數(shù)在90分或月度考核一年中累計8次88分以上者）為優(yōu)，被評為A級的，按獎懲制度之規(guī)定給予一次性獎勵。

B：（年度考核平均分數(shù)在80--89分者）為良，被評為B級的，其工資等級不變。

C：（年度考核平均分數(shù)在70--79分者）為中，被評為C級的，按獎勵制度之規(guī)定給予處罰或經(jīng)濟處罰。

D：（年度考核分數(shù)在60--69分者）為差，被評為D級的，高速崗位或待崗培訓，經(jīng)培訓考核，仍達不到本崗工作需要標準的，予以辭退。

五、關(guān)于工資發(fā)放問題

1、財務(wù)部門根據(jù)人事部門每月工資標準、考勤匯總表統(tǒng)計情況，計發(fā)工資，考勤統(tǒng)計截止至每月30日或31日。

2、凡具銀行條件的地區(qū)，應(yīng)通過銀行發(fā)放，盡量減少現(xiàn)金流通。

3、工資發(fā)放日期為每月15日。

六、公司實行月薪制，每月有效出勤天數(shù)按每周休息一日計算。

采用后起薪方式，上月1日至月未出勤情況發(fā)給當月工資，發(fā)薪日為每月15日。

七、員工離職時，不滿1個月扣除滿勤獎后，按實際出勤天數(shù)計發(fā)工資。

關(guān)于加班的規(guī)定

一、各部門在工作時，利用正常休息日加班工作，則根據(jù)實際加班工作時間，按基本工資給予補助，由加班人提出申請，逐級審批，主管副經(jīng)理簽字后可報財務(wù)部執(zhí)行。

二、利用休息時間加班卸原料肉時的補助標準是：

從當日17：00至次日零時，10元/人；從當日17：00至次日2：00，14元/人；從當日17：00至次日6：00，20元/人。

三、加班工作不申請加班費者，可以作為假期留存，予以串休。

關(guān)于員工工作一年以上增加工薪的規(guī)定

為了調(diào)動、激勵員工的積極性、創(chuàng)造性，增強企業(yè)凝聚力，特對在公司滿一年以上的員工進行逐年加薪。

一、增薪范圍

xx集團所有員工。

二、增薪標準：

1、工作年限每滿一年，每月工薪增加5元工齡工資。

2、工齡年限應(yīng)扣除各種原因造成的停工時間。

三、具體要求：

1、財務(wù)部將所有管理人員，到公司上班時間登記、整理存檔。

2、生產(chǎn)廠長把所有員工入廠時間登記整理存檔。

3、原來生產(chǎn)員工已經(jīng)執(zhí)行，管理人員從97年4月份開始執(zhí)行。

關(guān)于實行職稱津貼的規(guī)定

為了鼓勵公司人員學習知識，掌握新技術(shù)，不斷獲得各級科技職務(wù)稱號，特做如下規(guī)定：

一、對獲得各級科技職務(wù)稱號的員工給予津貼。

二、對各類科技人員，集團鼓勵報考各級技術(shù)職稱，參加考試時間給假、且不影響滿勤獎。

三、在工作期間通過考試取得了相應(yīng)職稱，立即執(zhí)行職稱津貼，集團給予報銷參加職稱考試的考試費用。

關(guān)于新聘人員工資待遇的規(guī)定

根據(jù)新聘人員辭職、辭退的工資、補助計算等問題做如下規(guī)定：

一、公司新聘人員在到崗位七日內(nèi)辭職者不計算工資、補助；

公司辭退的按基本工資計發(fā)工資，不計發(fā)補助；公司辭退者按基本工資計發(fā)工資，按日計發(fā)補助。

二、經(jīng)過公司培訓的新聘人員在半年內(nèi)提出辭職者應(yīng)承當培訓費用；

公司辭退人員費用由公司承擔。

三、公司新聘用的銷售人員到崗后出差，在兩個月內(nèi)辭職者公司只承擔往返車票和工資，不計發(fā)補助；

公司辭退者，各項費用由公司支付。

篇（3）

    (1)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是職能部門與事業(yè)部門之間的結(jié)構(gòu)失衡,薪酬分配偏向于事業(yè)部門,而公司層面的職能部門維持原狀,如此,導致兩者收入差距不斷拉大,不利于調(diào)動職能部門的積極性;二是薪酬浮動比重過大,缺乏科學的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu),各部門自成體系。

    (2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長有明確的預期,不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨木橋”,必然會使素質(zhì)較高員工的生存和發(fā)展空間大受約束,從而喪失激情或“另攀高枝”。

    (3)考核指標和目標設(shè)定不科學。一些國有企業(yè)的考核指標和目標的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績,再結(jié)合一定的增長比例得出的。這種方法雖操作簡單、易行,但科學性和準確性不高。

    (4)激勵手段過于單一。不少企業(yè)停留在貨幣化薪酬激勵方式上,其實物質(zhì)激勵未必總能奏效。大量的非物質(zhì)激勵,如對工作的滿意度、培訓和晉升機會等都是薪酬管理的有機構(gòu)成,可以對貨幣化激勵方式起到有力的補充。

    2建立新型薪酬管理模式的必要性

    2.1促使生產(chǎn)部門分配方式發(fā)生變化

    多數(shù)國有勘察設(shè)計單位以往對生產(chǎn)部門的分配方式實行承包制。根據(jù)企業(yè)放權(quán)程度的不同,主要有收取管理費、業(yè)務(wù)成本和人工成本包干、業(yè)務(wù)成本與人員獎金包干等方式。這些傳統(tǒng)方式的特點是將生產(chǎn)部門的利益與產(chǎn)值充分掛鉤,較好地激發(fā)了生產(chǎn)部門對市場開拓和完成生產(chǎn)任務(wù)的積極性,曾經(jīng)在國有勘察設(shè)計單位“做大產(chǎn)值”階段發(fā)揮了重要作用。“以產(chǎn)值論英雄”的模式會導致生產(chǎn)部門只關(guān)注產(chǎn)值這樣的短期目標,不關(guān)心質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長期指標,甚至出現(xiàn)與產(chǎn)值無關(guān)的工作不愿承擔的現(xiàn)象。而在未來的競爭形勢下,這些長期指標卻是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。目前國內(nèi)有一定規(guī)模的國有勘察設(shè)計企業(yè)普遍都遇到如何對生產(chǎn)部門的資源進行整合、如何提升企業(yè)整體競爭力的問題。不少企業(yè)提出了更加注重質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略,這就需要企業(yè)必須解決生產(chǎn)部門的分配方式問題。根據(jù)調(diào)研,現(xiàn)階段最簡單可行、內(nèi)部也最容易接受的方法是:在現(xiàn)有的承包模式基礎(chǔ)上加強對生產(chǎn)部門考核指標的引導,即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標來平衡設(shè)計對生產(chǎn)部門的考核內(nèi)容,而不局限于產(chǎn)值一項指標。

    2.2對設(shè)計人員的激勵方式發(fā)生變化

    傳統(tǒng)勘察設(shè)計單位對設(shè)計人員采用的是低固定、高浮動的薪酬結(jié)構(gòu),即獎金是個人收入的主要來源,獎金的依據(jù)則是個人完成的產(chǎn)值。這種方式充分體現(xiàn)了按勞分配的思想,在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)設(shè)計人員積極性的作用。但實施一段時間后,發(fā)現(xiàn)設(shè)計人員的收入出現(xiàn)“倒掛”,即基層設(shè)計人員圖紙畫得多、收入就高,而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多,收入反而低。慢慢地,骨干人員只愿做有產(chǎn)值的項目,不愿從事沒有產(chǎn)值的管理工作。正如對生產(chǎn)部門分配方式分析的那樣,產(chǎn)值只是勘察設(shè)計單位未來發(fā)展的要素之一,只關(guān)心產(chǎn)值的企業(yè)無法走得久遠;人才對勘察設(shè)計單位未來競爭的重要性不言而喻,無法保證骨干人才的激勵方式不是好的方式,因此對設(shè)計人員的傳統(tǒng)激勵方式需進行改變?？辈煸O(shè)計單位完全走外資設(shè)計機構(gòu)那種以能力為導向的薪酬模式至少在現(xiàn)階段未必合適,但是可以相對增加崗位和能力因素對設(shè)計人員薪酬的影響,適當提高固定收入比例,提升技術(shù)人員的安全感,引導設(shè)計人員注重自身長期能力的培養(yǎng),而不再將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。

    2.3對職能管理人員的激勵方式發(fā)生變化

    國有勘察設(shè)計單位普遍存在重生產(chǎn)、輕管理的傾向。薪酬激勵的對象主要是一線生產(chǎn)人員,職能管理人員是按生產(chǎn)人員的一定系數(shù)發(fā)放獎金。應(yīng)該說這種方式操作簡便,與過去“生產(chǎn)是唯一主線”的特點基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于統(tǒng)一,甚至與自身業(yè)績完全不掛鉤,所發(fā)揮的激勵和約束作用都非常有限。同時,許多企業(yè)不將管理人員薪酬水平與企業(yè)效益和職工平均收入水平掛鉤,且多年維持不變,導致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑,又要馬兒不吃草”的做法,長此以往造成生產(chǎn)部門員工不愿意到管理部門任職,導致國有勘察設(shè)計單位的職能管理能力普遍薄弱。在計劃經(jīng)濟時代,對企業(yè)的職能管理能力確實沒有太高的要求。近幾年市場逐步開放后,市場的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問題,雖并未直接成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石,但是隨著未來行業(yè)競爭特點的變化,市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業(yè)發(fā)展越來越重要,甚至會直接決定企業(yè)與競爭對手的差距。因此,如果繼續(xù)維持過去對職能管理人員的激勵方式,就會進一步制約其能力的培育和發(fā)揮?？辈煸O(shè)計單位應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā),設(shè)計符合這些人員特點的薪酬管理模式,通過有效的激勵和約束,促使企業(yè)相關(guān)能力的培育和提升,幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

    3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用

    3.1應(yīng)考慮到的要素

    (1)薪酬目標。在確定薪酬目標時,應(yīng)同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績效,并能夠促進產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高,幫助企業(yè)取悅于客戶及相關(guān)的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎(chǔ),既要滿足員工的基本需要,又要能體現(xiàn)對員工貢獻的認可。對于員工來講,程序上的公平與結(jié)果的公平同等重要。

    (2)企業(yè)薪酬制度的市場競爭力。企業(yè)如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬定位,即什么樣的整體薪酬水平能與同行競爭?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工,如果員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于市場水平,他們就有可能離開。另一方面要控制勞動成本,使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競爭力。

    (3)企業(yè)薪酬制度的內(nèi)部一致性和差異性。企業(yè)內(nèi)部報酬水平的高低,應(yīng)以工作內(nèi)容為支付薪酬的依據(jù),重點是根據(jù)工作對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻大小來支付薪酬。工作的技能與知識、工作的復雜程度等均為考慮薪酬的因素。企業(yè)的薪酬制度還應(yīng)反映員工的技能水平,即每個員工得到的薪酬,應(yīng)與他們對企業(yè)的貢獻相匹配。只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性,企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。

    (4)完善的非貨幣化激勵機制。在同等薪酬的條件下,良好的工作環(huán)境,更能吸引人才。企業(yè)應(yīng)著眼于長遠發(fā)展,建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結(jié)合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績的獎勵制度。積極向上的企業(yè)文化,將為企業(yè)樹立正直、向上和具有責任感的企業(yè)形象。在這樣的企業(yè)中工作,員工會引以為榮,提高工作的積極性。

    (5)薪酬制度的保障機制。沒有有效的保障機制,最完美的薪酬制度也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發(fā)揮作用的關(guān)鍵,必須讓員工相信這套體系的公平性,這取決于管理人員的執(zhí)行態(tài)度、報酬和績效的正式溝通方式,以及企業(yè)對于員工反饋意見的重視程度。應(yīng)讓員工盡可能多地了解企業(yè)的薪酬制度,讓員工了解企業(yè)文化和價值取向,并引導員工認同薪酬制度,促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

    3.2應(yīng)起到的作用

篇（4）

本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的薪資管理制度。充分發(fā)揮所有員工的積極性，創(chuàng)造性。實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標。

第二條范圍

本制度依集團人事管理制度制定，集團從業(yè)人員的薪資管理除國家法律法規(guī)另有文件規(guī)定外，均需依照本制度執(zhí)行。

本制度系集團各事業(yè)部及各子公司薪資管理的總則，其中對集團直屬各職能部門的薪資管理作了明確的規(guī)定。各事業(yè)部及各子公司的薪資管理具體辦法另見《事業(yè)部薪資管理制度》。

第三條權(quán)責

1、本制度由人力資源部負責起草、頒布，修訂，解釋并監(jiān)督施行，集團各部門、事業(yè)部共同執(zhí)行。

2、修訂由人力資源部根據(jù)各部門意見和集團經(jīng)營目標調(diào)整需要提報修改方案，經(jīng)集團總裁核準后，方可修訂。

3、此制度經(jīng)集團總裁核準后，正式生效施行。

第四條工資構(gòu)成與定義

一、業(yè)務(wù)人員工資

1、底薪；各崗位根據(jù)社會平均水準制定的工資標準；

2、獎金：集團公司經(jīng)營業(yè)績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項目，獎金設(shè)置為月度獎金和年度獎金。

3、其它獎金：建立新客戶開發(fā)獎等。

二、管理類人員工資

1、底薪：各崗位根據(jù)社會平均水準制定的工資標準；

2、加（降）薪：依據(jù)集團公司制度和工作流程進行評估，根據(jù)評估結(jié)果進行加薪或降薪的薪資項目；

3、獎金：集團經(jīng)營業(yè)績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項目，獎金設(shè)置為月度獎金和年度獎金。

三、定義

1、業(yè)務(wù)類人員：創(chuàng)造性的拓展工作，其工作直接影響集團公司關(guān)鍵目標的執(zhí)行效果。集團業(yè)務(wù)類人員為：銷售人員、生產(chǎn)人員

2、管理類人員：持續(xù)性的管理工作，可確保業(yè)務(wù)工作的有效開展，其工作的行為、表現(xiàn)及結(jié)果對集團的總體業(yè)績發(fā)生作用。

第五條扣除項目

1、工資收入所得稅；

2、社會保險等相關(guān)福利個人支付項目；

3、其它必要扣款；

第六條下列情況工資不予扣除

1、按集團公司規(guī)定履行請假手續(xù)的婚假，喪假，公休假等；

2、因公出差者；

3、奉調(diào)參加培訓；

4、奉派外出考查；

5、其它不必扣款情況；

第二章業(yè)務(wù)類人員考核

第七條另見《銷售人員薪資管理辦法》和各子公司的《生產(chǎn)人員薪資管理辦法》

第三章管理類人員考核

第八條底薪設(shè)置標準（略）、加薪（降薪）辦法

集團人力資源部每季度根據(jù)有關(guān)制度、工作流程、獎懲記錄等因素做出的薪資調(diào)整項目。

1、符合以下任意條件的管理類人員可予以加薪；

（1）、連續(xù)兩個季度人事考評成績總評90分以上；

（2）、季度內(nèi)獲通報嘉獎兩次以上者;

（3）、其它為集團或子公司發(fā)展做出重大貢獻并通報嘉獎一次以上者；

（4）、年度內(nèi)工作成果顯著，并無任何違紀等不良紀錄，且工作滿6個月以

上者。

2、符合以下任意條件的管理類人員將予以降薪：

（1）、連續(xù)兩個季度人事考評成績低于70分者；

（2）、季度內(nèi)通報批評2次以上者；

（3）、季度內(nèi)累計曠工2天以上者；

（4）、實施其它對公司發(fā)展不利的行為。

3、管理類人員加薪和降薪級差明細表（略）

4、工作流程：每季度人事考評結(jié)束后7個工作日，由人力資源依規(guī)定要求將符合標準的人員提報考評組確認，并負責同財務(wù)部共同執(zhí)行。

第四章晉升與降職

第九條晉升（降職）定義：依據(jù)集團公司制度和工作流程進行評估，人力資源部提出建議，由考評小組確認其晉升或降職。

第十條管理類人員的晉升與降職

1、符合以下條件可適當予以晉升

（1）、職員應(yīng)符合加薪條件的一并晉升直至高級專員

（2）、因工作成績突出被加薪2次以上的；

2、符合以下條件將予以降職

（1）、累計被書面通報批評3次以上者；

（2）、連續(xù)2次以上降薪者；

（3）、季度人事考評成績低于65分者；

第五章月度績效獎金

第十一條定義：以體現(xiàn)各級員工個人綜合工作表現(xiàn)、行為、成果為基礎(chǔ)和體現(xiàn)集團公司整體績效和營利狀況的銷售回款比率為依據(jù)，依據(jù)集團的經(jīng)營狀況確定相應(yīng)獎金基數(shù)為標準，對管理類員工以月度為周期進行的獎勵或處罰；

第十二條關(guān)于考核的規(guī)定

1、考核時間：每月1-10日對上月集團公司整體績效進行考核并實施；

2、考核權(quán)責:本規(guī)定要求于每月10日前由營銷中心提供上月銷售回款完成比率及相關(guān)資料至財務(wù)部，經(jīng)財務(wù)部測算，報總裁核準后由財務(wù)部發(fā)放。

3、考核方式：

銷售回款比率超過計劃70%以上，員工享受300元的獎金基數(shù)。

4、計算方法：

個人績效獎金額=300×回款完成率（%）×職務(wù)獎金系數(shù)

第十三條職務(wù)獎金系數(shù)明細（略）

第十四條以下人員不享有年終獎：

1、月度內(nèi)曠工1天（含1天）以上者；

2、試用期者；

3、月度通報批評1次以上者；

4、月度內(nèi)事假3天以上者；

5、有其它不利于公司發(fā)展之行為；

6、當月度內(nèi)離職的。

第十五條作業(yè)流程:

1、人力資源部向集團財務(wù)部提交職務(wù)獎金系數(shù)明細；

2、財務(wù)部按照本制度標準進行測算；

3、計算結(jié)果提交總裁經(jīng)核準后財務(wù)部發(fā)放；

4、人力資源部，財務(wù)部將過程中的文件存檔；

第六章年度績效考評獎金

第十六條定義：又稱年終獎（司齡獎），集團視年度經(jīng)營狀況及員工工作表現(xiàn)，以在集團公司工作的司齡為主要依據(jù)發(fā)放的獎金。

1、集團高層管理人員由集團總裁確定發(fā)放額度。

2、中層及一般管理人員由公司考評小組確定不同職級司齡獎金的單位額度，人力資源部、財務(wù)部依據(jù)進入集團公司的時間和其他評比要求計算獎勵額。

3、發(fā)放時間：年假前一周；

第十七條獎金的計算辦法：

年終獎金=司齡獎金的單位額度×出勤系數(shù)×司齡

1、出勤系數(shù)為本年度應(yīng)出勤天數(shù)與應(yīng)出勤天數(shù)的商；

2、司齡獎金的單位額度由集團臨時組建的考評小組根據(jù)本年度集團整體的經(jīng)營業(yè)績，盈利狀況，未來發(fā)展規(guī)劃等確定的額度；

第十八條以下人員不享有年終獎：

1、年度事假超過1個月以上者；

2、年度曠工超過2天以上者；

3、試用期者；

4、年度通報批評3次以上者；

5、年度內(nèi)工作時間不足6個月的；

6、其它不利于公司發(fā)展之行為；

7、年度內(nèi)11月30日前離職的。

第十九條作業(yè)流程:

1、人力資源部向財務(wù)部提交年度員工人事考評成績累積數(shù)據(jù)；

2、財務(wù)部按照制定標準進行測算；

3、計算結(jié)果提交集團總裁核準后財務(wù)部發(fā)放；

4、人力資源部，財務(wù)部將過程中的文件存檔；

第七章薪資保密規(guī)定

第二十條目的

集團為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為集團盈利與發(fā)展積極作貢獻，實施以按勞分配兼顧公平，薪資制度。為培養(yǎng)以貢獻為爭取高薪的風度與避免優(yōu)秀人員免遭嫉妒起見，特推行薪資保密管理辦法。

第二十一條各級人員不探詢他人薪資的禮貌，不評論他人薪資，以工作表現(xiàn)爭取高薪的精神

第二十二條各級人員的薪資除集團人力資源部，財務(wù)部及各級直屬主管外，一律保密，如有違反，處罰如下：

1、主辦核薪及發(fā)薪人員，非經(jīng)核準外，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調(diào)他職或辭退。

2、探詢他人的薪資者，通報批評；

3、吐露本身薪資者，通報批評；

4、評論他人薪資者，予以辭退；

5、若因以上行為造成其它影響者除以上處理外，將視具體情況予以辭退處理并追究相關(guān)責任。

第二十三條薪資計算如有不明之處，報經(jīng)直屬主管向經(jīng)辦人查明處理。

第八章附則

第二十四條此制度自生效之日起此前所有相關(guān)制度即刻廢止。集團將保留根據(jù)實際情況對此制度的修改權(quán)。

第二十五條本制度相關(guān)文件

1、《人事管理制度》

篇（5）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3954（2013）21-0184-02

引言

薪資體系的構(gòu)建和管理是企業(yè)微觀運作中最受關(guān)注的問題之一，是人力資源管理的核心內(nèi)容，而薪資體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪資管理制度的前提和重要組成部分。合理有效的薪資體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。

1 概述

1.1 薪資的概念

狹義：是指個人獲得的工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆?/p>

廣義：包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。

經(jīng)濟性的報酬：工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪資；非經(jīng)濟性的報酬：指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪資。

1.2 薪資體系

薪資體系就是對職位本身的價值作出客觀評價后，根據(jù)這種評價結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男劫Y這樣一種基本薪資決定制度。它真正意義上的同工同酬，真正的按勞分配體制，而且操作簡單，管理成本低，還能促進員工提高自身技能和能力。

2 薪資體系構(gòu)建應(yīng)遵循的原則

2.1 公平原則

包括外部公平和內(nèi)部公平。內(nèi)部公平性就是按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。外部公平性就是保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

Op/Ip=O0/I0

式中：Op：個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip：個體對自己所作投入的主觀感覺；O0：個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；L0：個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。

2.2 競爭原則

主要包括外部競爭和內(nèi)部競爭。

2.3 激勵原則

薪資以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計和開放不同薪資通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。與績效相掛鉤，獎勤罰懶。

行動=f（人?環(huán)境）

績效=f（能力?態(tài)度）經(jīng)濟原則

2.4 合法原則

符合相關(guān)法律法規(guī)以及企業(yè)制度。

2.5 簡潔原則

易于理解，勞資共贏，有效溝通；便于操作。薪資管理制度和薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

3 人力資源薪資管理的問題

3.1 薪資體系缺乏彈性，缺乏有效上升空間

對于中層崗位和骨干崗位，薪資變動和崗位變動基本還是通過談判形式獲得，薪資體系中沒有形成規(guī)范合理的上升空間，也基本上沒有形成有效的上升機制薪資定位人為化嚴重，這樣不能提供給員工一個有效的激勵預期，也不利于優(yōu)秀員工的保留薪資整體缺乏可發(fā)展性，薪資設(shè)計缺乏從戰(zhàn)略角度上的考慮，制定的薪資政策和制度難以體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求薪資調(diào)整模式單一，且薪資調(diào)整缺乏透明度。

3.2 薪資結(jié)構(gòu)不合理

薪資中的固定和浮動比例的設(shè)置不成系統(tǒng)，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)特點的不同和部門職能特點的不同分別設(shè)置有效的固定和浮動比例，不能達到對員工的最大激勵效果。公司對核心管理人員的長期激勵機制尚不健全。偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用，同時薪資福利管理的規(guī)范性有待改進和提高。

3.3 薪資與績效沒有有效掛鉤

薪資沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度太小。由于內(nèi)部不平衡，績效作用不明顯，激勵不到位。沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮。薪資與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪資和績效的因果關(guān)系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失。

4 如何進行薪資體系的構(gòu)建和管理

4.1 薪資調(diào)查

在人力資源薪資體系的構(gòu)建中，薪資的調(diào)查是其中的一個重要組成部分。它解決的主要問題是薪資的公平問題，即對外公平以及對內(nèi)公平問題，它是整個薪資體系構(gòu)建的基礎(chǔ)，只有對薪資進行全面的、實事求是的調(diào)查，才能夠使得薪資體系的建立變得有的放矢，才能對企業(yè)的薪資激勵的根本問題進行解決，才能使薪資體系的構(gòu)建變得有針對性和個性化。以下主要從三個方面來對薪資調(diào)查需要考慮的問題進行闡述：

4.1.1 企業(yè)薪資現(xiàn)狀調(diào)查

主要對科學的問卷方式進行利用，從薪資的三個方面出發(fā)，也就是自我公平、外部公平以及內(nèi)部公平等三個方面，對現(xiàn)在人力資源薪資體系中存在的主要問題以及形成問題的原因進行全面的了解。

4.1.2 進行薪資水平調(diào)查

進行薪資水平的調(diào)查的主要內(nèi)容是對地區(qū)以及同類行業(yè)的薪資情況、長效的激勵措施、獎金和福利狀況、不同級別和不同職位的薪資數(shù)據(jù)、不同的薪資結(jié)構(gòu)對比以及薪資的增長情況等方面的資料進行全面的收集。

4.1.3 薪資影響因素調(diào)查

對影響薪資的外部原因進行全面綜合的考慮，比如人才供應(yīng)狀況、行業(yè)競爭、行業(yè)額特點、通貨膨脹以及國家的宏觀經(jīng)濟。還需要全面了解薪資的內(nèi)部因素，如招聘難度、人才稀缺度、企業(yè)的發(fā)展階段、人員的素質(zhì)要求以及支付能力和盈利能力。

4.2 確定薪資原則和策略

薪資體系構(gòu)建的前提是薪資策略以及原則的確定。在對企業(yè)當前薪資管理的狀況進行了解的基礎(chǔ)上，對薪資分配的原則和依據(jù)進行確定，并且以此為前提對企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略進行確定，比如薪資的構(gòu)成和各部分的比例、不同系列人員的收入差距以及不同層次人員的收入差距。

4.3 職位分析

薪資體系構(gòu)建的一個基礎(chǔ)性的工作就是職位分析。主要步驟如下：將企業(yè)的人員分析。業(yè)務(wù)分析以及企業(yè)的經(jīng)營目標進行結(jié)合，將企業(yè)部門的職位以及職能的關(guān)系進行明確；接著對崗位職責進行調(diào)查和分析；最后一步是又人力資源管理部門、員工上級以及員工對職位的說明書的編寫進行完成。

4.4 崗位評價

崗位評級的主要作用是對企業(yè)薪資的內(nèi)部的公平性進行有效的解決。將企業(yè)的各個部門的重要性相比較，列出智能等級的序號。崗位評價的主要依據(jù)是崗位說明書，方式有很多種，每個企業(yè)可以根據(jù)不同的情況以及企業(yè)自身的條件，對合適自身條件的不同方式進行采用。

4.5 薪資類別的確定

以企業(yè)的未來發(fā)展的要求以及企業(yè)發(fā)展的實際情況為依據(jù)，對企業(yè)中不同的人員類型采用不同的薪資類別，比如：企業(yè)急需的人才可以對特聘工資制度進行采用，可以采用提成制用于營銷人員，可以采用崗位節(jié)能工資制度用于技術(shù)序列人員以及管理序列人員，采用年度營業(yè)相關(guān)的年薪制用于企業(yè)高層的管理者。

4.6 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪資的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪資構(gòu)成。構(gòu)建合理的薪資體系，合理的薪資體系應(yīng)該包括固定薪資和變動薪資，固定薪資包括固定工資和福利，變動薪資包括績效獎金、專項獎勵和長期激勵，如表1。

5 結(jié)語

薪資體系的設(shè)計對企業(yè)人才的保留、激勵、企業(yè)文化、乃至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都將產(chǎn)生重要影響。構(gòu)建薪資體系，首先要對薪資的內(nèi)外均衡進行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪資的對外競爭力，則可以通過薪資調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪資水平時要考慮三項因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。因此，如何制定科學的薪資體系是企業(yè)管理者關(guān)注的焦點話題。薪資體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪資的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。

參考文獻

[1]王蕾，朱健強，研究所建立人力資源管理體系的探討[A]，發(fā)展篇――上海科技系統(tǒng)思想政治工作和人才管理研究會論文選編第十輯[C]，2004（05）：34～35

[2]朱錦平，重構(gòu)國企人才薪資激勵新機制[A]，深入學習十六大精神認真踐行“三個代表”重要思想論文集[C]，2004（05）：56～57

篇（6）

一、目的

1、激發(fā)潛能，創(chuàng)造卓越！

2、創(chuàng)造發(fā)展的加速度，實現(xiàn)快速突破！

3、增強公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境與條件！

二、大區(qū)經(jīng)理薪資績效考核系統(tǒng)與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發(fā)展，提高內(nèi)部競爭氛圍，體現(xiàn)能者多勞多得的思想，大區(qū)經(jīng)理底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發(fā)放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區(qū)經(jīng)理的獎金系數(shù)；（1-5%）中的5%為風險金系數(shù)，員工辭職一個月內(nèi)

無發(fā)現(xiàn)遺留市場問題時全額發(fā)放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設(shè)計公式來看，總體上是都會出現(xiàn)銷售大于回款的，所以就會出現(xiàn)了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩(wěn)定團隊，留住優(yōu)秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應(yīng)市場多變與發(fā)展的需要，針對大區(qū)經(jīng)理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內(nèi)三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經(jīng)理批準。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財務(wù)部；S表示市場部；F表示服務(wù)部；R表示人力資源部；

T表示大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)導的團隊；D表示大區(qū)經(jīng)理。

（3）、銷售競賽獎：

經(jīng)常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應(yīng)”！充分激發(fā)團隊的競爭意識及創(chuàng)造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發(fā)潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設(shè)計。

A、季度獎勵：

每半年度根據(jù)大區(qū)的銷售業(yè)績，評選“銀牌大區(qū)經(jīng)理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發(fā)證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數(shù)第一的大區(qū)經(jīng)理，給予800-1000元的處罰！

連續(xù)二個季度考核排名最后的，給予半年連續(xù)降薪800元的處罰！半年后連續(xù)三個月排名上升才恢復原薪！

3、年終增值獎：

為增強團隊的凝聚力與向心力，特設(shè)年終增值獎以獎勵大區(qū)經(jīng)理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現(xiàn)了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款

此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發(fā)放，推后至下一年度累計發(fā)放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區(qū)經(jīng)理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區(qū)SF！并給予嚴重警告！連續(xù)二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區(qū)經(jīng)理”評選活動

“金牌大區(qū)經(jīng)理”評選活動是公司各相關(guān)部門對大區(qū)經(jīng)理的全面考核，是大區(qū)經(jīng)理“營銷+管理”績效的綜合體現(xiàn)！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發(fā)證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財務(wù)部；S表示市場部；F表示服務(wù)部；

R表示人力資源部；T表示大區(qū)經(jīng)理所帶領(lǐng)導的團隊；D表示大區(qū)經(jīng)理。

2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務(wù)重大公關(guān)等。

3、所帶團隊評分是指大區(qū)經(jīng)理所領(lǐng)導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監(jiān)監(jiān)督，目的在于增加經(jīng)理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！

6、“金牌團隊”獎

為了創(chuàng)造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結(jié)與發(fā)展，特設(shè)“金牌團隊”

獎勵。大區(qū)經(jīng)理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區(qū)經(jīng)理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發(fā)“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質(zhì)性獎勵

在大區(qū)經(jīng)理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質(zhì)性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現(xiàn)在一個職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯方面。

1、 晉升：設(shè)立公平、公開、公正的舞臺培養(yǎng)大區(qū)經(jīng)理，協(xié)助優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理進行職業(yè)生涯的規(guī)劃與提升。

2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優(yōu)秀大區(qū)經(jīng)理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內(nèi)或可公司與個人共同承擔）。

篇（7）

一、人力資源管理中薪資管理的解析

（一）薪資管理的定義、內(nèi)容

一個組織根據(jù)所有工作人員提供的服務(wù)來對他們的報酬總額、報酬形式、報酬結(jié)構(gòu)逐一確定的過程就叫薪資管理。企業(yè)在薪資管理的過程當中會根據(jù)薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、薪資體系、薪資構(gòu)成和一些情況特殊的員工的薪資來做出相應(yīng)的對策。由于薪資管理是一種持的組織過程，這就要求企業(yè)要接二連三地擬定薪資預算、制定薪資計劃、和員工討論薪資管理的事項以及就薪資系統(tǒng)是否有效進行評價，然后不斷地對薪資系統(tǒng)進行完善。大多數(shù)組織將薪資管理視為一個很艱難的問題，這是由于薪資管理系統(tǒng)常常要實現(xiàn)公平合法與有效的目的，薪資管理所受的限制隨著企業(yè)經(jīng)營對薪資管理要求的增多而增多，其原因有這幾點：一是政府法律法規(guī)；二是企業(yè)自身的經(jīng)濟承受能力；三是企業(yè)在不同階段的策略；四是外部人才的市場；五是對內(nèi)部人才的界定；六是同行的薪資決策等等。

（二）影響薪資管理的因素

影響薪資管理的因素有三點：一是外在的環(huán)境；二是個人原因；三是企業(yè)內(nèi)在的因素。就第一點來說，構(gòu)成外在環(huán)境因素的主要有政府的政策和制度、人們的生活水平、社會、經(jīng)濟、工會、勞動市場等；就第二點來說，構(gòu)成個人因素的有個人能力、學歷、年齡資歷、績效、發(fā)展?jié)摿?、?jīng)驗等；就第三點來說，構(gòu)成組織內(nèi)在因素的有公平因素、企業(yè)的文化、企業(yè)的競爭力、企業(yè)的財務(wù)能力、比較工作價值、企業(yè)規(guī)模的大小、薪資決策、預算控制等。

二、企業(yè)薪資管理中存在的問題

自20世紀90年代以來，人才的競爭相當激烈，我國企業(yè)人才的外流很嚴重，以至于在人才競爭當中處于不利的地位。首先，跨國公司來到中國，它們利用自身的資金優(yōu)勢，從多個方面來吸引并招攬人才，以至于對我國的企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)的人才競爭造成了不小的壓力。我國目前在薪資管理方面存在種種問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，工資低和福利待遇差使得我國企業(yè)薪資的市場競爭力不足，以至于難以吸引和留住高端人才，還加大了人力資源重置的成本。

（一）政府頻繁干預企業(yè)的薪資管理。我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的分配主體地位還處于一種不確定的狀態(tài)。盡管企業(yè)已掌握較大的內(nèi)部分配自，但大部分國有企業(yè)的工資總額決定權(quán)依然被政府相關(guān)部門所掌握。政府通過行政手段對企業(yè)進行干預，主要表現(xiàn)在兩方面：一是采取工資總額包干的措施；二是采取功效掛鉤的措施。國有企業(yè)以外的其他企業(yè)采取的措施包括兩種：一是直接讓和政府有關(guān)的部門對工資總額進行核定；二是使用工資總額包干的辦法。有的企業(yè)難以得薪資管理自，致使其內(nèi)部的分配制度改革的質(zhì)量難以提高。這是兩方面原因造成的：第一，部分企業(yè)內(nèi)部工資比例等方面具體管理決策受到了地方政府的直接干預；第二，部分企業(yè)的工資總額受到了地方政府的控制。

（二）企業(yè)在薪資分配上存在嚴重的平均主義傾向自改革開放以來，我國企業(yè)在分配方式的改進上有了新進展，按勞分配的方式取代了以往計劃經(jīng)濟體制下的平均分配方式。盡管如此，仍有不少企業(yè)在薪資分配的問題上有嚴重的平均主義傾向，具體體現(xiàn)在這幾點上：企業(yè)經(jīng)營者收入有嚴重的平均主義傾向；員工的收入與經(jīng)營者的收入有嚴重的平均主義傾向；企業(yè)的員工與員工之間有著平均的薪資水平。就工資收入來說，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)管理人員和一般員工差不多，技術(shù)和管理崗位上的重要人員和普通人員相差不大。企業(yè)經(jīng)營管理人員的激勵和約束機制有待優(yōu)化。具體表現(xiàn)在這幾個方面：一是針對企業(yè)家的單一的報酬激勵方式，包括保底工資+年終獎金獎勵+獎金；二是針對企業(yè)經(jīng)營管理人員的報酬收入水平不高，甚至還偏低；三是從企業(yè)經(jīng)營管理人員的角度來看，考核監(jiān)控的力度不夠，考核指標體系單一。

（三）福利設(shè)計不夠科學和人性化。一方面，我國企業(yè)員工的福利（比如加班費、醫(yī)療保險、洗理補貼、醫(yī)療保險等等）和西方國家 的福利項目（家屬福利、顧問服務(wù)、家庭關(guān)愛福利等等）比起來不夠人性化，還是計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利；另一方面，我國企業(yè)針對員工的福利不夠靈活，福利都是一成不變的，而且也沒有讓員工參與福利的設(shè)計。

三、在企業(yè)人力資源管理中加強薪資管理的建議

21 世紀是一個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代，優(yōu)勝劣汰、適者生存是這個時代的規(guī)則，這使得薪資管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)，新的環(huán)求有新的薪資策略和薪資實踐，企業(yè)的發(fā)展離不開好的薪資管理方式，我國企業(yè)要善于利用薪資來激勵員工努力工作，從而讓員工獲得精神和物質(zhì)的雙重滿足；要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定和實行合理的薪資管理策略。

（一）政府為企業(yè)提供政策支持，以改善企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)本身并不一定能解決企業(yè)在薪資管理中存在的問題，因為這是企業(yè)外部環(huán)境上存在的問題。國家要不斷地實行一些針對企業(yè)的優(yōu)惠政策，要將附著在企業(yè)上的政治功能和社會功能剔除掉，讓企業(yè)的市場經(jīng)濟主體地位得到真正的體現(xiàn)，讓企業(yè)能夠真正掌握經(jīng)營權(quán)，讓企業(yè)在用人和薪資管理上能夠自己做主，這樣企業(yè)才可以結(jié)合市場薪資水準和市場競爭情況來調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平。

（二）摒除平均主義，制定合理的薪資制度雖然說技術(shù)人員和管理人員在企業(yè)的總?cè)藬?shù)中所占的比例比較小，但是在整個企業(yè)的發(fā)展中他們的作用無可替代。他們利用自己的聰明才智來獲得社會的認可，實現(xiàn)自己的價值，成就自己的事業(yè)。而且希望獲得較高薪資報酬也是促使他們發(fā)揮自己的聰明才智的一個重要的原因。就他們的工資來講，可以采取結(jié)構(gòu)工資制（工資由福利、崗位工資、基本工資、學歷工資和績效工資構(gòu)成）。從很大程度上來說結(jié)構(gòu)內(nèi)容的選擇和具體的分等定級能夠決定結(jié)構(gòu)工資制是否合理和科學。針對企業(yè)經(jīng)營管理者可以實行年薪制和股票期權(quán)制等薪資激勵方法。

（三）要制定科學和人性化的福利政策企業(yè)如果想把人才留下來，一方面要為員工提供合理又可觀的薪資，另一方面也要為員工提供優(yōu)厚的福利。可以說福利政策是公司整體競爭優(yōu)勢的一個有機組成部分。如全薪假期、員工俱樂部活動、優(yōu)厚的資金、補充性的養(yǎng)老保險等是福利項目的組成部分。自從我國加入世貿(mào)組織以后，人才的競爭日益激烈，這就要求我國企業(yè)要結(jié)合實際不斷地推出更好的福利項目，要借鑒西方國家人性化的福利項目，并使之與我國的福利項目結(jié)合起來，特別是要推出那種既能滿足員工的心理需求和物質(zhì)需求，又能讓組織的目標得以實現(xiàn)的福利項目。比如說教育一類的福利項目，使員工能在良好的環(huán)境中實現(xiàn)自己的價值，獲得發(fā)展。另外，企業(yè)還可以將在西方國家大幅度實施的“彈利計劃”拿來借鑒，員工可以依自己的想法來對自己的福利項目組合進行搭建，前提是在企業(yè)的時間限制和金額范圍以內(nèi)。這種靈活的做法可以滿足員工對福利的各種要求，可以換來員工滿意的微笑。

參考文獻：

[1]張靜.淺談建筑企業(yè)的薪酬和績效管理[J].經(jīng)營管理者，2011（12）

[2]王莉軍.試論績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用[J].中小企業(yè)管理與科技，2011（8）

[3]史澤華.淺析企業(yè)年金的激勵作用[J].煤炭經(jīng)濟研究，2011（6）

篇（8）

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關(guān)。面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，健全的薪酬制度是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的最有力的工具。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。

薪資均衡指標（Compa-ratio）是一個有效衡量和評估酬薪體系的指標，它被廣泛的應(yīng)用在人力資源管理的薪資制度診斷和管理中，基本的計算公式有如下四種：

Compa-ratio=薪資 / 薪距中點

如果計算個體員工的compa-ratio，它反映的是單個員工的工資相對部門或者企業(yè)工資范圍中中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是個體實際工資率。

Compa-ratio=個人實際所得薪資 / 部門或企業(yè)薪距中點

如果計算部門員工的compa-ratio，它反映的是該部門成員工資與企業(yè)工資范圍中點值的比例，在這種情況下，公式中的分子就是該部門員工的人均工資。

Compa-ratio=部門平均薪資 /企業(yè)薪距中點

如果計算的是某企業(yè)在整個行業(yè)中的compa-ratio，它反映的是該企業(yè)的工資水平在行業(yè)中的情況，在這種情況下，公式中的分子就是企業(yè)的人均工資，分母則是人才市場中行業(yè)酬薪的中點值。

Compa-ratio=企業(yè)平均薪資 /行業(yè)薪距中點

薪資均衡指標是一個相對的指標值，由于它計算簡單，即能反映個體員工在不同團體中的薪資相對位置，又能反映不同的部門和企業(yè)的薪資相對位置。在同一個企業(yè)或者部門內(nèi)部，員工之間的compa-ratio可以相互比較，在不同的部門和企業(yè)之間，compa-ratio也可以進行對照，因此，它被廣泛的應(yīng)用于酬薪體系的衡量與評估，成為人力資源管理中一個有力的計劃和控制工具。Compa-ratio有如下四種種用途：

1.員工工資等級分析：compa-ratio 可以用來檢查工資等級中在職員工的分布情況，并進而進行分析。當compa-ratio為1.0，表明總體上員工被支付了等于他們工資范圍中點值的工資，經(jīng)過培訓和熟練的員工應(yīng)該支付等于或高于中點值的薪資；當compa-ratio 低于1.0，則說明員工工資偏低，出現(xiàn)這種情況，要分析其原因是什么，找到解決方法，如決定是否需要培訓等。此外，也可以從其他角度分析工資的分布狀況，分析角度有崗位類別，性別，工齡，職稱和學歷等等。人力資源管理者在薪資管理的過程中，可以根據(jù)不同的分析角度，發(fā)現(xiàn)員工的工資分布規(guī)律，并且分析其原因，從而為人力資源管理決策服務(wù)。例如：人力資源管理者可以考察不同性別員工的compa-ratio，判斷是否存在工資的性別歧視；考察不同工齡和職稱員工的copma-ratio，判斷具有一定資歷的員工是否出現(xiàn)了職業(yè)倦怠等。

2.部門分析：compa-ratio可以用來衡量部門之間的薪資水平。Compa-ratio的部門分析主要用來考察不同部門之間的待遇是否公平，企業(yè)的薪資差距是否與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。例如：可以考察不同部門之間的compa-ratio, 對薪資差距進行分析，從而判斷部門之間的薪資差距是否合理，薪資水平是否向企業(yè)重點戰(zhàn)略崗位傾斜。對同類性質(zhì)部門之間的薪資差距，可以考察它出現(xiàn)的原因是什么？是考核中的人為誤差（有些部門之間考核一團和氣，人人得高分），還是由于部門業(yè)績所致。

3.績效與薪資調(diào)整相結(jié)合：在過去，企業(yè)進行工資調(diào)整和獎金分配時，更多的考慮員工的績效水平，因而員工的薪資水平取決于績效的絕對水平。員工雖然拿到了高薪和獎金，但是并不知道自己在部門薪資水平中的相對位置。一般來說，compa-ratio與績效之間存在著如下關(guān)系：

Compa-Ratio = 110%～120%表現(xiàn)卓越

Compa-Ratio = 90%～110% 表現(xiàn)優(yōu)良

Compa-Ratio = 80%～90%表現(xiàn)較差

在引進compa-ratio后，可以根據(jù)員工在部門或者企業(yè)中已有的相對位置，結(jié)合績效水平進行薪資調(diào)整和獎金分配，有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的薪資相對水平和上漲幅度，將薪酬決定推進到個人，能更好的激發(fā)工作積極性。

4.評估企業(yè)酬薪的外部競爭力：企業(yè)的compa-ratio可以用來評估企業(yè)酬薪體系的競爭力。上述compa-ratio 計算結(jié)果如果等于1.0，則說明企業(yè)的薪資體系是匹配型的，即企業(yè)薪資上漲幅度和通貨膨脹水平相當。如果超過1.0，則說明該企業(yè)在薪資競爭力上是領(lǐng)先型的，而小于1.0，則是落后型的。另外，也可以用compa-ratio來考察企業(yè)的酬薪體系是否達到了人力資源管理的既定目標，從而判斷企業(yè)的薪資競爭力，也可以從企業(yè)的某個崗位進行compa-ratio，得到崗位的市場競爭指標。

篇（9）

一、薪資管理概論

在現(xiàn)在企業(yè)中，薪資就是企業(yè)員工通過為單位提供勞務(wù)而獲取的物質(zhì)或者非物質(zhì)報酬，薪資是一項保密的措施，是個人的隱私，薪資管理是企業(yè)的機密。薪資一般包含企業(yè)員工基本工資、福利津貼、獎金以及工作補貼等。薪資管理就是企業(yè)的管理者調(diào)整和分配企業(yè)員工的薪水支付標準以及要素結(jié)構(gòu)，通過薪資可以吸引企業(yè)所需要的人才。在以市場薪資水平為基礎(chǔ)的條件下，企業(yè)的員工會將自己的薪資與市場相比，如果低于市場薪資水平，企業(yè)員工可能會選擇離職。薪資的標準雖然不能夠提高員工對企業(yè)的滿意程度，但是在一定的程度上能夠提高企業(yè)員工的積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在薪資管理中，要根據(jù)不同員工的勞動程度、職務(wù)高低、技術(shù)水平以及從業(yè)的年限制定出不同的薪資標準，在薪資管理時，不但要滿足企業(yè)員工的實際需求，還要能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要根據(jù)企業(yè)員工的能力和工作績效調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，通過薪資管理，為企業(yè)員工提供個人成長的機會，提高企業(yè)員工的從業(yè)能力，滿足員工職業(yè)預期，提高企業(yè)員工的工作成就感。

企業(yè)的薪資管理有自己的特性，首先是敏感性，因為薪資是關(guān)系著企業(yè)每一個員工的利益，甚至直接影響著大部分企業(yè)員工的生活水平。通過薪資能夠直接體現(xiàn)出企業(yè)員工的工作能力，企業(yè)員工也利用自己的薪資衡量自身在企業(yè)中的地位，所以薪資管理有很大敏感性。第二，薪資管理有特權(quán)性，在企業(yè)的薪資管理中，很少有企業(yè)基層員工參與到管理工作中，幾乎是一項管理層的特權(quán)，管理層認為企業(yè)員工參與薪資管理會產(chǎn)生很多企業(yè)矛盾和糾紛，這會影響企業(yè)的利益，因此，企業(yè)在薪資管理中盡量不讓基層員工參與。最后企業(yè)的薪資管理有特殊性，每個企業(yè)的薪資管理方式都不同，而管理的類型也有很大的差別，比如績效工資類型、崗位工資類型以及技能工資類型等，因此，不同公司的薪資管理有著不同的管理方式，很少能夠互相借鑒。

二、薪資管理的重要性

薪資管理是企業(yè)管理中重要的工作，通過薪資管理不但能夠吸引大量企業(yè)所需的人才，還能夠提升企業(yè)員工的企業(yè)滿意度，從而促進企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，在企業(yè)管理中，薪資管理在企業(yè)管理中承擔著重大的責任。

（一）通過薪資吸引企業(yè)所需人才

在企業(yè)發(fā)展的不同階段會有不同的戰(zhàn)略目標，所以需要相應(yīng)的專業(yè)人才支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)的薪資設(shè)計會提升企業(yè)在吸引人才方面的競爭力，特別是在企業(yè)的薪資高于市場時，企業(yè)就會吸引來大量的人才，不但能夠解決企業(yè)人才需要，還能夠提升人才招募的整體質(zhì)量。企業(yè)的薪資高于市場可以增加企業(yè)員工的滿意度，減少企業(yè)員工流動。另外，通過企業(yè)對薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計可以了解企業(yè)員工的做事風格。如果基礎(chǔ)薪資少，績效薪資多，那么就會招到有遠見，敢冒險的人。如果基礎(chǔ)薪資多，績效薪資少，那么招到的員工大多是能夠長期的從事相同的工作，喜歡穩(wěn)定，不愿意冒險。

（二）通過薪資激勵員工，提升工作效率

在企業(yè)中，企業(yè)員工最關(guān)注的就是自己的薪資，所以企業(yè)的薪資管理不但影響著企業(yè)的人才儲備，還能夠激勵企業(yè)的員工，促使企業(yè)員工提升工作的效率以及對企業(yè)的忠誠度，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。在企業(yè)薪資管理中，通過績效獎勵能夠有效的提升企業(yè)員工的工作績效，設(shè)計好企業(yè)的績效獎勵，就可以使企業(yè)員工了解該如何做事，用什么樣的態(tài)度做事，這樣員工會為企業(yè)做出更大的貢獻，企業(yè)也會朝著戰(zhàn)略目標前進。通常的情況下，企業(yè)員工在公司中希望實現(xiàn)兩個目標，第一是獲得企業(yè)的公平待遇，第二是個人能夠取得認可。從薪資管理的立場看，通過績效獎勵可以同時滿足企業(yè)員工的目標，既給予了公平的待遇，也給予了充分的認可，在物質(zhì)和精神上都能夠滿足企業(yè)員工。因此，通過薪資管理為企業(yè)員工提供合理的績效獎勵，能夠有效地激勵企業(yè)員工，提升企業(yè)員工的工作效率。

（三）通過薪資管理強化企業(yè)的文化

通過薪資可以有效的引導企業(yè)員工的工作態(tài)度與工作行為。所以，帶有激勵性的合理薪資制度能夠強化企業(yè)的良好文化。如果企業(yè)文化與企業(yè)的薪資管理產(chǎn)生沖突，那么會對企業(yè)的價值觀造成極大的影響，可能瓦解企業(yè)文化。在很多企業(yè)改革中，都是把薪資管理放在重要位置，這體現(xiàn)了企業(yè)薪資管理對企業(yè)文化的影響巨大。

（四）通過薪資管理減少企業(yè)運營成本

企業(yè)的薪資水平會影響企業(yè)在人才市場競爭中的競爭力，高薪資的企業(yè)可以吸引和保留高素質(zhì)、高技能的專業(yè)人才。但是在產(chǎn)品市場，高薪資會影響企業(yè)的競爭力，企業(yè)使用高薪資留住人才，但是產(chǎn)品市場的競爭會為企業(yè)的財務(wù)帶來巨大的壓力，所以要進行成本控制。薪資是任何企業(yè)中都非常重要的支出，通過控制薪資的成本就可以有效地降低企業(yè)的支出，所以說通過企業(yè)薪資管理可以減小企業(yè)的運營成本。

三、我國中小企業(yè)在薪資管理中存在的問題

企業(yè)的薪資管理是一項復雜而科學的工作，在我國的一些中小企業(yè)中，不斷的研究薪資管理工作，并且取得了很好的效果，可是很大的一部分中小企業(yè)在薪資管理的手段和方法上還存在很多問題。

（一）薪資體系設(shè)計不合理

薪資體系是薪資管理中重要的組成部分，一般包含企業(yè)員工的基礎(chǔ)薪資、津貼、福利、獎金以及保險等。在企業(yè)中，一般存在著很大差距的基礎(chǔ)薪資，并且基礎(chǔ)薪資只能升不能降。獎金是企業(yè)員工薪資中很大的一部分，在企業(yè)的經(jīng)濟效益好時，會發(fā)效益獎金，可是很多中小型企業(yè)缺少效益獎金的發(fā)放，導致效益獎金和績效獎金與員工的工作業(yè)績以及企業(yè)的經(jīng)濟效益脫節(jié)。在企業(yè)中，對某些特殊的崗位要進行津貼補償，可是我國的中小企業(yè)中很少做到這一點，津貼的設(shè)置非常不合理。企業(yè)福利制度設(shè)置也不完善，缺少科學的規(guī)劃，在企業(yè)中，福利應(yīng)該是每個企業(yè)員工都能獲得的利益，增加員工的企業(yè)歸屬感，可是實際操作中，投入了資金，卻沒有獲得相應(yīng)的效果。保險就是福利中的一種，能夠保證預防突發(fā)事件，保證企業(yè)和企業(yè)員工的長久利益。但是在我國的中小企業(yè)中，把保險看作的一種額外的經(jīng)濟負擔，所以不對企業(yè)員工進行投保，導致員工缺少企業(yè)歸屬感和安全感。

（二）薪資制度設(shè)計不合理

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的中小企業(yè)快速發(fā)展了起來，在企業(yè)的發(fā)展過程中，中小企業(yè)的缺乏人力資源的相關(guān)工作，又沒有科學的指導，導致薪資制度設(shè)計上不合理，這嚴重的影響了中小企業(yè)的人才引進，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)薪資制度是在指在企業(yè)員工薪資制定時的依據(jù)以及制定不同企業(yè)員工薪資的方法，薪資制度設(shè)計的不合理，會導致企業(yè)內(nèi)部的體制不公平，影響企業(yè)員工的積極性，降低了企業(yè)的競爭力。

（三）績效評估不科學

在世界的任何企業(yè)中，績效評估都是一個難題，我國的大多中小企業(yè)都深因績效評估的問題而帶來巨大的困擾。首先，在我國的中小企業(yè)中，績效的指標都比較低，評估內(nèi)容缺少差異性，評估的標準也比較籠統(tǒng)，很多企業(yè)都沒有清晰的崗位說明書，導致企業(yè)的員工不理解自己的職責和權(quán)力。其次，企業(yè)績效評估的方法也比較單一，大多都是領(lǐng)導和員工考核脫節(jié)，定量不足而定性有余，對平時的考核不重視，大多強調(diào)年度考核。第三，評估的過程不專業(yè)，一般就是走形式。最后，對評估的結(jié)果不反饋，嚴重的缺少企業(yè)績效管理。

四、我國中小企業(yè)薪資管理的創(chuàng)新策略

我國中小企業(yè)在薪資管理中存在的問題大多都是管理機制不合理，所以要改變企業(yè)薪資管理的方式和手段，不但要完善企業(yè)的薪資體系和薪資制度的設(shè)計，還要建立科學的績效評估體系，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向進行企業(yè)薪資管理。在我國的中小企業(yè)中要不斷的創(chuàng)新薪資管理機制，保證企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。

（一）轉(zhuǎn)變對薪資管理的認知

薪資是企業(yè)對員工最直接的經(jīng)濟回報，是以后總勞動的成本，是企業(yè)的生產(chǎn)費用，所以薪資是促使企業(yè)員工努力工作的動力源，在企業(yè)薪資管理中，要有效的利用薪資和福利挖掘企業(yè)員工的內(nèi)在價值與潛力。

（二）薪資設(shè)計要公平

在薪資管理中，公平是焦點問題，在企業(yè)中薪資沒有絕對的公平，只能是相對的公平，如果可以強調(diào)絕對的公平，會給管理者造成極大地工作困難，并且也容易引起勞資糾紛。在薪資管理中，要使用“可比價值”，讓企業(yè)員工能夠關(guān)注崗位的工作評價，而不是關(guān)注崗位的薪資報酬，這樣就可以靈活的管理企業(yè)薪資。

（三）應(yīng)用心理學與行為科學

馬斯諾需求理論分析，人的需求有多個階段，所以在企業(yè)薪資管理中，要利用滿足員工需求來激勵企業(yè)員工。在企業(yè)中，金錢并不是企業(yè)員工的全部追求，員工還需要成績、權(quán)利以及實現(xiàn)自身價值等精神方面的追求，這些是利用物質(zhì)刺激無法滿足的。因此，在企業(yè)薪資管理中，要對員工充分的授權(quán)，培養(yǎng)員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，把員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，共同發(fā)展。

（四）創(chuàng)新薪資管理制度

薪資管理制度能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，通過薪資制度，讓企業(yè)員工明白企業(yè)的目標，這樣會對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響，通過薪資制度可以將企業(yè)員工和企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，保證企業(yè)目標能夠順利的實現(xiàn)。

結(jié)語

在全球經(jīng)濟化的今天，我國的中小企業(yè)要與世界企業(yè)接軌，所以要不斷的提升企業(yè)的管理理念。薪資永遠是企業(yè)最敏感的東西，在薪資管理中任何企業(yè)都存在著一定的問題，所以要不同的研究企業(yè)的薪資管理，創(chuàng)新策略，保證我國的中小企業(yè)在國際競爭中能夠利于不敗之地。

參考文獻

[1] 董殿毅.中國國有企業(yè)管理者薪資制度研究[D].中央民族大學.2011.

[2] 任向平.淺析我國民營企業(yè)薪資管理[J].現(xiàn)代商業(yè).2011（05）.

篇（10）

1 先建立薪資管理賬套

要掌握薪資管理系統(tǒng)的操作，必須先建相應(yīng)的賬套。有權(quán)限的用戶可以通過薪資管理系統(tǒng)提供的建賬向?qū)В徊讲酵瓿上鄳?yīng)賬套薪資模塊的建賬工作。啟動薪資管理系統(tǒng)，系統(tǒng)進入建賬向?qū)А?/p>

第一步：完成系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置，如圖1所示：

■

圖1

注意此圖：工資類別有“單個”和“多個”兩類。當對核算單位所有人員實行統(tǒng)一管理時，選擇“單個”類別;如果核算單位每月發(fā)放工資的項目有多種內(nèi)容、且計算公式也不相同，但需單位統(tǒng)一管理時，則選擇“多個”工資類別。并選擇該套工資的核算幣種為人民幣。

第二步：完成賬套的扣稅設(shè)置;代扣稅：選擇代扣個人所得稅，如圖2所示。

■

圖2

第三步：完成賬套的扣零設(shè)置;扣零處理：單位每月發(fā)放薪資的時候零頭扣下，取整數(shù)，然后在下次發(fā)放工資時補上。薪資管理系統(tǒng)在計算工資時將依據(jù)扣零類型進行扣零計算，扣零類型如圖3所示。第四步：完成賬套的人員編碼設(shè)置。確定人員編碼：本系統(tǒng)要求對員工進行統(tǒng)一編碼，人員編碼同公共平臺的人員編碼保持一致，如圖4所示，設(shè)置完畢單擊“完成”按鈕。

2 薪資管理基礎(chǔ)檔案的設(shè)置

操作員建立薪資管理賬套后，還要對整個薪資管理模塊的運行進行基礎(chǔ)檔案內(nèi)容的設(shè)置，包括對部門檔案的勾選、薪資人員類別的設(shè)置、薪資人員附加信息設(shè)置、薪資具體項目設(shè)置、銀行檔案設(shè)置、薪資管理項目設(shè)置。

其中部門檔案、人員類別、銀行檔案的設(shè)置是在企業(yè)應(yīng)用平臺的“設(shè)置”頁簽中的“基礎(chǔ)檔案”中進行設(shè)置的。另外需要特別注意的是，在多工資類別的情況下，在未打開任何工資類別時（或未建立工資類別之前），“薪資項目設(shè)置”功能是針對所有薪資類別所需要使用的全部工資項目進行設(shè)置;在打開某工資類別后，才是針對所打開工資類別進行工資項目的設(shè)置。

2.1 人員類別設(shè)置。進行薪資人員類別設(shè)置，是根據(jù)某種分類方式將企業(yè)的薪資人員分為各種類型。各種類型的薪資人員的薪資水平可能不同，要根據(jù)不同的人員類型來進行工資費用的核算，也要根據(jù)不同的人員類型進行成本費用的分配、分攤。因此，對人員進行分類更利于實現(xiàn)薪資的多層次化管理，可以更為方便地為企業(yè)提供不同類別人員的薪資信息。

系統(tǒng)一般按樹形層次結(jié)構(gòu)對企業(yè)的人員進行分類設(shè)置和管理，預設(shè)了在職工作人員、離退休人員、離職人員和其他人員四類頂級類別，還有自行定義的其他人員類別。

將在職人員細分為“管理人員”、“經(jīng)理人員”、“開發(fā)人員”、“經(jīng)營人員”，操作步驟如下：

①在薪資管理應(yīng)用列表的“設(shè)置”標簽中，點擊基礎(chǔ)檔案-機構(gòu)人員-人員類別，打開“人員類別”窗口。

②從左側(cè)人員類別目錄中選擇“在職人員”，然后單擊“增加”按鈕，打開“增加檔案項”對話柜。在對話框中輸入檔案編碼“101”、檔案名稱“管理人員”，如下圖所示。

■

③單擊“確定”按鈕，將此記錄保存。

④在“增加檔案項”對話框中繼續(xù)錄入其他人員類別。

注意：頂層人員類別由系統(tǒng)預置，不能增加。檔案編碼不可修改。經(jīng)使用的人員類別不允許刪除。

2.2 設(shè)置本單位銀行檔案?，F(xiàn)如今，企業(yè)普遍采用銀行形式發(fā)放薪資，這時就需要確定銀行的名稱以及賬號。薪資的銀行可按企業(yè)需要設(shè)置多個銀行。比如，相同薪資類別中的員工由于在不相同的地點工作，就由不同的銀行薪資，或者不同的薪資類別由不同的銀行薪資，均可以設(shè)置相應(yīng)的銀行檔案。進行銀行檔案的設(shè)置，操作步驟如下：在應(yīng)用平臺列表的“設(shè)置”標簽中，先點擊“基礎(chǔ)檔案”，然后再點擊“收付結(jié)算”，再點擊“銀行檔案”，最后打開“銀行檔案”窗口，如下圖所示。點擊“增加”按鈕，在“增加銀行檔案”對話框中，輸入銀行名稱，確定銀行賬號長度及是否為定長，定義錄入時需自動帶出的賬號長度。最后點擊“保存”按鈕，將此記錄保存。

■

注意：銀行編碼不允許修改。對于預置的數(shù)據(jù)、銀行編碼和名稱不能修改，其他屬性可修改。已使用的銀行檔案不能刪除。預置的數(shù)據(jù)不能刪除。

2.3 人員附加信息的設(shè)置。在“設(shè)置”中單擊“人員附加信息”設(shè)置項，顯示附加信息設(shè)置界面。設(shè)置年齡、民族、技術(shù)職稱、職務(wù)等人員附加信息，操作步驟如下：①在工作列表的“業(yè)務(wù)”頁簽中，在人力資源中的薪資管理系統(tǒng)界面，單擊“設(shè)置”“人員附加信息”，打開“人員附加信息設(shè)置”窗口。②單擊“增加”按鈕，在“人員附加信息名稱”框中輸入相應(yīng)人員附加信息項目的名稱，或者從“欄目參照”下拉列表中選擇項目。例如，選擇“民族”，然后單擊“增加”按鈕，保存新增內(nèi)容。同理，增加其他項目。③設(shè)置完成后，利用列表右側(cè)的上、下箭頭調(diào)整項目的先后順序。④單擊“刪除”按鈕，可刪除光標所在行的附加信息項目。⑤最后點擊“確定”按鈕，可以返回到薪資管理界面。已使用的人員附加信息不允許刪除，但可以修改。

2.4 薪資管理工資項目的設(shè)置。操作員對工資項目的設(shè)置，是指定義工資項目的名稱、類型、寬度。不同的企業(yè)可根據(jù)自已企業(yè)的需要自由設(shè)置工資項目。薪資系統(tǒng)提供了一些固定項目，是工資賬套中必不可少的，比如“應(yīng)發(fā)合計”、“扣款合計”、“實發(fā)合計”、“代扣稅”等。在薪資管理系統(tǒng)中，點擊“設(shè)置”下面的“工資項目設(shè)置”欄目，即可進入工資項目設(shè)置界面。例如某企業(yè)工資項目中有“基本工資”、“獎勵工資”、“交補”“請假扣款”、“養(yǎng)老保險金”等項，在建立工資項目時，應(yīng)進行如下設(shè)置：

■

將“基本工資”、“獎勵工資”、“交補”等加入“應(yīng)發(fā)合計”，將“病假扣款”、“養(yǎng)老保險金”、“代扣稅”等加入“扣款合計”。操作結(jié)果如圖所示。

■

確定工資項目計算屬性：如果設(shè)為“增項”，則該工資項目自動成為應(yīng)發(fā)合計的組成項目;如果設(shè)為“減項”，則該工資項目自動成為扣款合計的組成項目;如果設(shè)為“其他”，則該工資項目既不計入應(yīng)發(fā)合計，也不計入扣款合計。

修改、刪除工資項目時，將光標放在選項上，單擊“重命名”或“刪除”按鈕。

注意：所用的工資項目名稱必須唯一。系統(tǒng)已經(jīng)使用的工資項目不可刪除，也不能修改數(shù)據(jù)類型。系統(tǒng)提供的固定工資項目不能修改，刪除。

參考文獻：

[1]鞏鑫.基于用友ERP-U872的職工薪酬計提與發(fā)放處理[J].綠色財會，2013（12）.