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篇（1）

本研究受江蘇省教育廳“青藍(lán)工程”項(xiàng)目資助;江蘇省教育廳哲社項(xiàng)目(07SJD630051)階段性研究成果

中圖分類(lèi)號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

近年來(lái),無(wú)論是國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè),高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權(quán)分置已經(jīng)完成、股票激勵(lì)瓶頸已經(jīng)突破的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,進(jìn)一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。

一、上市公司高管薪酬中的不正常現(xiàn)象

(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴(kuò)大。根據(jù)Kirkland(2006)研究,在美國(guó),2000年最大公司的經(jīng)理與員工工資比是785倍,而1936年時(shí)只是54倍。另?yè)?jù)美世咨詢(xún)公司的調(diào)查,全球前350強(qiáng)企業(yè)的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國(guó)當(dāng)前的社會(huì)中,也存在對(duì)高管薪酬與普通員工收入差距的質(zhì)疑。吳定富也曾在“全國(guó)保險(xiǎn)工作會(huì)議”上說(shuō),部分高管薪酬高達(dá)500萬(wàn)元,一般業(yè)務(wù)員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現(xiàn)象。

(二)高管激勵(lì)效果不佳,高管薪酬與公司業(yè)績(jī)并不相關(guān),更為離奇的是,在公司發(fā)生重大價(jià)值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報(bào)。如,顧雛軍時(shí)代的科龍電器高管最高年薪達(dá)450萬(wàn)元,連續(xù)幾年雄踞中國(guó)上市公司高管身價(jià)排行榜之首,而科龍電器的業(yè)績(jī)每況愈下,2004年底時(shí)這些高管們甚至交出虧損6,416萬(wàn)元的業(yè)績(jī)報(bào)告。不久前,廣東省省情調(diào)查研究中心的《2006年省情調(diào)查報(bào)告》指出,當(dāng)前廣東國(guó)有企業(yè)薪酬管理總體上處于無(wú)序和失控狀態(tài),有的企業(yè)以強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)者個(gè)人貢獻(xiàn)”為由自定薪酬,有的企業(yè)實(shí)行“股權(quán)激勵(lì)”,高管幾年間獲得幾千萬(wàn)元、甚至幾億元報(bào)酬,而企業(yè)卻在虧損。

可見(jiàn),無(wú)論是國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)的高管薪酬,都存在類(lèi)似的需要解決的問(wèn)題。

二、我國(guó)上市公司高管薪酬管理中的問(wèn)題

(一)高管薪酬決定機(jī)制問(wèn)題。由于完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序并未完全建立,公司治理結(jié)構(gòu)尚不健全與有效,致使我國(guó)企業(yè)高管薪酬的決定其實(shí)并不規(guī)范。主要表現(xiàn)在:1、董事會(huì)制度還不健全,尤其是脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的國(guó)有企業(yè),由于體制因素等原因,在市場(chǎng)化進(jìn)程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對(duì)高管薪酬差距的管制等,還沒(méi)有一個(gè)完全市場(chǎng)化的薪酬定價(jià)模式,董事會(huì)在高管薪酬制定中還沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。2、董事會(huì)運(yùn)作并不有效。一是受關(guān)鍵人的控制,即董事長(zhǎng)一人大權(quán)在握,薪酬的確定由一個(gè)人說(shuō)了算;二是在國(guó)有控股企業(yè)中,往往表現(xiàn)為決策機(jī)制不健全,薪酬決定沒(méi)有程序,隨意性比較大。根據(jù)我們研究,樣本企業(yè)中有53.18%的企業(yè)沒(méi)有設(shè)置薪酬與考核委員會(huì),說(shuō)明半數(shù)以上的企業(yè)高管薪酬制定不具有獨(dú)立性,存在自定薪酬現(xiàn)象。

(二)高管薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題。薪酬結(jié)構(gòu),可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)主要指通過(guò)契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱(chēng)為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、福利計(jì)劃和股票期權(quán)構(gòu)成,其目的就是為了有效激勵(lì)經(jīng)理人行為。據(jù)研究,美國(guó)企業(yè)的高管薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)占總薪酬的51%,而新加坡企業(yè)高管薪酬中,長(zhǎng)期激勵(lì)也占33%。

據(jù)我們對(duì)樣本公司的統(tǒng)計(jì),平均高管持股254萬(wàn)股,最小值為0,最大值為2,500萬(wàn)股,其中有351家(占樣本總數(shù)28.63%)高管層沒(méi)有持股。說(shuō)明作為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,股票及股票期權(quán)還沒(méi)有在上市公司中充分使用。

廣義薪酬結(jié)構(gòu)是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關(guān)系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔(dān)任公司高管所具有的,契約無(wú)法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費(fèi)等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國(guó)上市公司高管激勵(lì)結(jié)構(gòu)中的主要問(wèn)題。

(三)高管薪酬信息披露問(wèn)題。對(duì)高管薪酬信息是否應(yīng)當(dāng)披露、多大程度上披露問(wèn)題,在我國(guó)有一個(gè)從不披露到披露,從不完善到完善的過(guò)程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國(guó)上市公司沒(méi)有披露高管人員報(bào)酬信息。1998年開(kāi)始,中國(guó)證監(jiān)會(huì)開(kāi)始強(qiáng)制要求上市公司披露高管人員報(bào)酬信息,并且在1999年、2001年對(duì)高管報(bào)酬信息披露規(guī)則進(jìn)行了修改。

通過(guò)比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問(wèn)題:

1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱(chēng),并沒(méi)有較詳細(xì)的薪酬決策的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。

2、披露了高管的年薪區(qū)間(2005年后披露各位高管個(gè)人的年薪與持股情況),但沒(méi)有披露年薪計(jì)算依據(jù)、沒(méi)有關(guān)于高管福利、待遇(如公司為高管購(gòu)置的住房、購(gòu)買(mǎi)的保險(xiǎn)等)等信息。

3、理論上,年薪應(yīng)當(dāng)既包括基本工資也包括基本獎(jiǎng)金,但是否包括了年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而得到的獎(jiǎng)金呢?我們不得而知。如果該年度報(bào)酬包括了對(duì)高管的獎(jiǎng)金,顯然這應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告審計(jì)完畢確認(rèn)收益情況后才能兌現(xiàn)。但我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報(bào)酬包括了全部的資金,那么其獎(jiǎng)勵(lì)制度存在問(wèn)題,因?yàn)樗粦?yīng)當(dāng)出現(xiàn)在當(dāng)年的財(cái)務(wù)報(bào)告中,但至少應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在次年的董事會(huì)報(bào)告或財(cái)務(wù)報(bào)告的信息披露中。我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)此情況。許多研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn),年薪的高低并不受利潤(rùn)影響,ROE的實(shí)現(xiàn)并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對(duì)高管短期激勵(lì)或年度獎(jiǎng)金部分并沒(méi)有披露。更沒(méi)有披露各個(gè)公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)及其內(nèi)容、比例。

(四)高管薪酬激勵(lì)有效性問(wèn)題。實(shí)證研究已經(jīng)為高管的激勵(lì)有效性提供了經(jīng)驗(yàn)證據(jù)(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結(jié)論并沒(méi)有一致。

1、高管貨幣薪酬與公司業(yè)績(jī)不存在顯著的相關(guān)性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業(yè)績(jī)考核所得的獎(jiǎng)金,因此無(wú)法反映出對(duì)業(yè)績(jī)的激勵(lì)效果;要么包含了激勵(lì)的成分,但結(jié)果證明確實(shí)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。筆者認(rèn)為,無(wú)論哪一種情況發(fā)生,對(duì)公司治理以及監(jiān)管者而言,都有待進(jìn)一步完善。

2、高管持股與公司業(yè)績(jī)之間存在顯著的正相關(guān)性,說(shuō)明給予高管持股確實(shí)起到預(yù)期的正向激勵(lì)功能?？上У氖?正如前文所指出,在2005年之前我們還沒(méi)有完全推行股票期權(quán)制度,大面積的高管持股激勵(lì)還沒(méi)有發(fā)生。

3、控制權(quán)私人收益存在負(fù)激勵(lì)效應(yīng)。在高管貨幣薪酬不具有業(yè)績(jī)相關(guān)性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對(duì)越來(lái)越市場(chǎng)化的環(huán)境,高管有什么理由繼續(xù)受托經(jīng)營(yíng)呢?陳冬華等(2005)研究發(fā)現(xiàn),高管會(huì)以過(guò)度的在職消費(fèi)方式來(lái)對(duì)低貨幣性報(bào)酬的替代。但是,這個(gè)替代的邏輯依據(jù)是什么?作為監(jiān)督者的董事會(huì)或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵(lì)的正向作用。

三、完善高管薪酬治理對(duì)策

應(yīng)當(dāng)說(shuō),高管薪酬治理問(wèn)題將一直是企業(yè)及其股東首要關(guān)注的問(wèn)題。立足中國(guó)實(shí)踐和前文分析,我們認(rèn)為高管薪酬治理至少應(yīng)注意以下幾方面的解決:

(一)完善高管薪酬的決定機(jī)制。由誰(shuí)來(lái)決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問(wèn)題是高管薪酬治理中首先需要解決的問(wèn)題,即高管薪酬的決定機(jī)制。它涉及以下兩個(gè)主要問(wèn)題:

1、高管薪酬的決定權(quán)歸屬。高管薪酬的決定權(quán)歸屬看擬簡(jiǎn)單,其實(shí)不然。當(dāng)然,無(wú)需爭(zhēng)議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規(guī)定高管報(bào)酬由董事會(huì)決定,決定權(quán)在公司最高決策機(jī)關(guān)――董事會(huì)。但是,當(dāng)董事會(huì)成員兼任高管時(shí),或高管本身是董事會(huì)成員時(shí),到底誰(shuí)來(lái)決定呢?許多批評(píng)者認(rèn)為,在現(xiàn)行的公司高管薪酬決定機(jī)制中存在“自定薪酬”現(xiàn)象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現(xiàn)報(bào)酬決定的公平原則,我們認(rèn)為在董事會(huì)下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制設(shè)置以獨(dú)立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會(huì),以期更客觀、公正地設(shè)計(jì)高管薪酬。

2、薪酬與考核委員會(huì)運(yùn)作――價(jià)值導(dǎo)向的薪酬政策。根據(jù)《上市公司治理準(zhǔn)則》,薪酬與考核委員會(huì)的主要職責(zé)是研究董事與經(jīng)理人員考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核并提出建議;研究和審查董事高級(jí)管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢(xún)公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會(huì)針對(duì)高管薪酬進(jìn)行合理決策的最佳實(shí)踐。我們認(rèn)為高管薪酬設(shè)計(jì)的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的薪酬計(jì)劃,通過(guò)薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的融合,通過(guò)薪酬計(jì)劃的實(shí)施,能夠?qū)崿F(xiàn)顯性薪酬對(duì)公司價(jià)值正向激勵(lì)效應(yīng),抑制隱性薪酬或控制權(quán)私人收益的獲得空間。

(二)合理設(shè)計(jì)高管薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國(guó)目前上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理,顯性貨幣薪酬激勵(lì)效果不理想,而隱性收益的激勵(lì)則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計(jì)其薪酬結(jié)構(gòu),使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵(lì)功能。

1、股票激勵(lì)制度的推行有利于上市公司高管薪酬結(jié)構(gòu)向合理化發(fā)展。在股權(quán)分置改革之前,上市公司股權(quán)激勵(lì)僅在少數(shù)公司執(zhí)行。因此,從我們的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開(kāi)始的股權(quán)分置改革完成,及之后出臺(tái)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見(jiàn)》(試行)和《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》,為各上市公司調(diào)整高管薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)中的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)比例鋪平了道路。

2、改革職務(wù)消費(fèi)制度,使隱性收益顯性化。針對(duì)長(zhǎng)期以來(lái),難以控制的國(guó)有企業(yè)高管在職消費(fèi),中央國(guó)資委已于2006年出臺(tái)《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的指導(dǎo)意見(jiàn)》,并于2007年開(kāi)始執(zhí)行予以規(guī)范?！吨笇?dǎo)意見(jiàn)》明確指出,對(duì)現(xiàn)有的職務(wù)消費(fèi)進(jìn)行認(rèn)真清理,依據(jù)法律、法規(guī)及企業(yè)負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)和履職特點(diǎn),研究、制定規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的制度規(guī)章或管理辦法。其內(nèi)容應(yīng)包括各類(lèi)職務(wù)消費(fèi)的具體項(xiàng)目、享有該類(lèi)職務(wù)消費(fèi)的人員范圍及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)(額度)、企業(yè)內(nèi)部審核與監(jiān)督程序、違規(guī)處罰及其他要求等。

對(duì)經(jīng)常發(fā)生、用途明確、標(biāo)準(zhǔn)易定的職務(wù)消費(fèi),可以探索實(shí)行貨幣化改革。職務(wù)消費(fèi)貨幣化的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際和職位特點(diǎn),參照國(guó)內(nèi)外同類(lèi)企業(yè)的做法,與企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬統(tǒng)籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費(fèi)用支出,不得變相提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的總體薪酬水平。

通過(guò)這些改革,促進(jìn)了高管薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化,平衡了短期利益、長(zhǎng)期利益,也使隱性收益顯性化、公開(kāi)化。

(三)改進(jìn)高管薪酬信息披露,增加股東對(duì)高管薪酬的監(jiān)督。改進(jìn)信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯(lián)系,從而有助于股東對(duì)高管人員報(bào)酬進(jìn)行監(jiān)督,避免高管人員通過(guò)報(bào)酬形式來(lái)?yè)p害股東利益。因此,眾多發(fā)達(dá)國(guó)家認(rèn)為應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)市場(chǎng)力量在高管人員報(bào)酬方面發(fā)揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的薪酬信息,使股東有更多的機(jī)會(huì)對(duì)報(bào)酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)?；趪?guó)外經(jīng)驗(yàn),可從以下幾個(gè)方面改進(jìn)高管薪酬的信息披露:

1、增加披露近三年的董事、監(jiān)事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、津貼、福利、保險(xiǎn)、住房等,披露內(nèi)容的依據(jù)是《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則――應(yīng)付職工薪酬》所界定的內(nèi)容。一般的,上市公司董事長(zhǎng)與其他董事、公司經(jīng)理與其他副總經(jīng)理之間存在較大的差距,因此筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理單獨(dú)提供薪酬匯總,其他董事、監(jiān)事、高管可以匯總反映。

2、提交薪酬委員會(huì)報(bào)告,詳細(xì)披露對(duì)高管人員(含董事、監(jiān)事)的薪酬設(shè)計(jì)狀況、考核與評(píng)價(jià)情況,對(duì)公司的報(bào)酬政策以及高管報(bào)酬水平與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報(bào)酬政策向業(yè)績(jī)相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移,也有利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外,薪酬委員會(huì)報(bào)告還應(yīng)說(shuō)明本年度高管人員報(bào)酬與上一年度相比的變化情況,對(duì)重大變化的原因、合理性做出說(shuō)明。薪酬委員會(huì)成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會(huì)報(bào)告的個(gè)人責(zé)任,以免影響成員的自由發(fā)表意見(jiàn)和委員會(huì)的工作績(jī)效。

3、詳細(xì)披露公司高管在關(guān)聯(lián)單位履職領(lǐng)薪情況。高管是否在關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系,以及判斷關(guān)聯(lián)交易的主要方式。但在實(shí)踐中,許多公司的年度報(bào)告僅說(shuō)明某高管不在公司領(lǐng)取報(bào)酬,在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬,過(guò)于簡(jiǎn)單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報(bào)酬是個(gè)重要問(wèn)題,因?yàn)檫@些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職,同時(shí)又掌握本公司的事務(wù),當(dāng)上市公司與此類(lèi)企業(yè)發(fā)生利益的沖突時(shí),他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關(guān)聯(lián)公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對(duì)高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報(bào)酬做同等的披露要求,這有利于提高我國(guó)高管報(bào)酬信息的透明度。

4、披露變更董事、監(jiān)事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬有利于投資者比對(duì)前后屆董事、監(jiān)事和高管的薪酬變化、增長(zhǎng)率、差距;(2)披露變更前的董事、監(jiān)事、高管的領(lǐng)取薪酬情況,也有利于對(duì)關(guān)聯(lián)關(guān)系和關(guān)聯(lián)方交易的判斷,尤其是對(duì)歷史形成的關(guān)聯(lián)交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監(jiān)事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因?yàn)樽兏袨橐话惆l(fā)生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導(dǎo)致信息失真與遺漏。

(作者單位:南京審計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院)

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篇（2）

（一）關(guān)于企業(yè)組織架構(gòu)的理解

2008年財(cái)政部等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《基本規(guī)范》）對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行了明確界定，“組織架構(gòu)指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排?！睆闹形覀兛梢钥闯?，組織架構(gòu)是指從企業(yè)治理角度出發(fā)，以機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配為關(guān)鍵點(diǎn)，建立的自上而下為形式的組織管理框架體系。

企業(yè)的組織架構(gòu)由內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)兩部分組成。其中，鑒于治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生的影響具有間接性特征且難以量化和準(zhǔn)確評(píng)估，可將其視為組織架構(gòu)體系中的非實(shí)體因素。從影響機(jī)理角度分析，健全的治理架構(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生促進(jìn)作用的時(shí)效性，慢于不健全治理架構(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生阻礙作用的時(shí)效性。即一套完善的治理結(jié)構(gòu)，有助于促進(jìn)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)循序漸進(jìn)地提升運(yùn)營(yíng)能力和效率；而一套存在風(fēng)險(xiǎn)和漏洞的治理結(jié)構(gòu)，則很有可能在短時(shí)間內(nèi)直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織架構(gòu)體系中的實(shí)體因素，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和風(fēng)險(xiǎn)控制產(chǎn)生直接影響。

（二）企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則

企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是從風(fēng)險(xiǎn)控制角度人手，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)管理層的權(quán)責(zé)分配與制約機(jī)制；二是從提高工作效率角度人手，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。雖然企業(yè)之間的組織架構(gòu)不盡相同，但在進(jìn)行組織架構(gòu)內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循以下主要原則：

1.遵循法律法規(guī)原則。企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，尤其是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，必須以遵循相關(guān)法律法規(guī)為前提，在此基礎(chǔ)上明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限和工作程序，確保企業(yè)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)之間實(shí)質(zhì)獨(dú)立，相互制衡。

2.符合發(fā)展目標(biāo)原則。通常情況下，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程，是一個(gè)不斷實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和逐步接近長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重于宏觀范疇，在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，而企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則會(huì)隨時(shí)調(diào)整和變化，這就要求企業(yè)的組織架構(gòu)體系須以符合企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，同時(shí)滿(mǎn)足當(dāng)前和短期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求。

3.合理性原則。企業(yè)組織架構(gòu)的合理性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，一是應(yīng)具備透明性。國(guó)內(nèi)外企業(yè)的管理實(shí)踐證明，企業(yè)組織架構(gòu)是否公開(kāi)透明，很大程度上決定著企業(yè)治理架構(gòu)的被認(rèn)可程度。因此，在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，應(yīng)減少主觀隨意性，杜絕暗箱操作；二是應(yīng)體現(xiàn)制衡性。組織架構(gòu)的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的“三權(quán)”（管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)）在不同的管理層級(jí)間進(jìn)行分配，分配是否合理，是否能夠形成有效的約束制衡機(jī)制，是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在；三是應(yīng)精簡(jiǎn)高效。企業(yè)的組織架構(gòu)并非越龐大越好，而應(yīng)做到輕重有別、有的放矢，將重心放在影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大風(fēng)險(xiǎn)上，而非在所有環(huán)節(jié)上均勻施力。

二、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研究

（一）風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析

財(cái)政部等五部委聯(lián)合的《基本規(guī)范》在論述企業(yè)治理架構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題時(shí)，強(qiáng)調(diào)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)治理架構(gòu)是否存在形同虛設(shè)，違反科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力的情況，以及這種情況可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，可按照企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面，將上述風(fēng)險(xiǎn)劃分為如下幾類(lèi)：

1.股東（大）會(huì)層面的風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)我國(guó)公司法的規(guī)定，股東是指持有公司股份或向公司出資者，是公司存在的基礎(chǔ)，是公司的核心要素。股東主要依托股東（大）會(huì)行使決策表決權(quán)、選舉權(quán)、收益權(quán)等權(quán)利。在實(shí)踐中，治理架構(gòu)中的股東層面主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)：股東（大）會(huì)是否依法召開(kāi)、股東是否能夠通過(guò)股東（大）會(huì)行使權(quán)利、中小股東能否獲得和行使與大股東相同的權(quán)利；企業(yè)與控股股東企業(yè)之間在人、財(cái)、物方面實(shí)質(zhì)上是否獨(dú)立，關(guān)聯(lián)方交易是否公允、真實(shí)。

2.董事會(huì)層面的風(fēng)險(xiǎn)

董事會(huì)是由董事組成的、對(duì)內(nèi)掌管公司事務(wù)、對(duì)外代表公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。在實(shí)踐中，董事會(huì)層面極易出現(xiàn)以下風(fēng)險(xiǎn)：董事是否具備任職條件；董事會(huì)是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東、是否能夠獨(dú)立且公正的審批事關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大決策、是否能夠保證企業(yè)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部控制；獨(dú)立董事是否勤勉盡責(zé)，與企業(yè)之間形成實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立關(guān)系。

3.監(jiān)事會(huì)層面的風(fēng)險(xiǎn)

監(jiān)事會(huì)在股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，與董事會(huì)并列設(shè)置，其主要職責(zé)是對(duì)董事會(huì)和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)行使監(jiān)督權(quán)，具體而言，主要是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)等重要事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督。實(shí)踐中，監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)是否具備獨(dú)立性并有效行使監(jiān)督權(quán)，是監(jiān)事會(huì)層面面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。

4.經(jīng)理層面臨的風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)理是公司的日常經(jīng)營(yíng)管理和行政事務(wù)的負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及董事會(huì)的有關(guān)決議。在實(shí)踐中，由于經(jīng)理層的目標(biāo)與企業(yè)管理者、所有者的目標(biāo)存在一定差異，導(dǎo)致經(jīng)理層容易出現(xiàn)“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等風(fēng)險(xiǎn)。

（二）內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)控制措施設(shè)計(jì)研究

1.董事會(huì)層面的治理結(jié)構(gòu)控制措施

在設(shè)計(jì)董事會(huì)層面的治理結(jié)構(gòu)控制措施時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)把握以下方面：董事會(huì)應(yīng)根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，制定董事會(huì)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和工作程序；董事會(huì)成員應(yīng)擁有必要的技能和經(jīng)驗(yàn)，董事的選聘和任職必須服從相關(guān)法規(guī)規(guī)定；董事會(huì)應(yīng)在遵循相關(guān)法律法規(guī)的前提下執(zhí)行股東（大）會(huì)的相關(guān)決議，履行企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；董事會(huì)應(yīng)充分關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。對(duì)于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，董事會(huì)要及時(shí)將指導(dǎo)意見(jiàn)下發(fā)至經(jīng)理層，給出相應(yīng)的解決辦法；獨(dú)立董事的聘用應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際，選聘過(guò)程必須公開(kāi)透明、符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，確保獨(dú)立董事具有實(shí)質(zhì)意義上的獨(dú)立性；獨(dú)立董事必須具備履職要求的各項(xiàng)技能。

2.監(jiān)事會(huì)層面的治理結(jié)構(gòu)控制措施

在設(shè)計(jì)監(jiān)事會(huì)層面的治理結(jié)構(gòu)控制措施時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)把握以下方面：監(jiān)事會(huì)應(yīng)根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，制定監(jiān)事會(huì)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和工作程序；監(jiān)事會(huì)成員應(yīng)擁有必要的技能和經(jīng)驗(yàn)，監(jiān)事的選聘和任職必須服從相關(guān)法規(guī)規(guī)定；監(jiān)事會(huì)應(yīng)在遵循相關(guān)法律法規(guī)的前提下執(zhí)行股東（大）會(huì)的相關(guān)決議，履行監(jiān)管權(quán)力；如果董事會(huì)設(shè)置了審計(jì)委員會(huì)，監(jiān)事會(huì)應(yīng)就雙方的具體職責(zé)和監(jiān)管范圍進(jìn)行明確分工，避免出現(xiàn)監(jiān)管真空和資源浪費(fèi)；監(jiān)事會(huì)應(yīng)向股東（大）會(huì)獨(dú)立報(bào)告企業(yè)經(jīng)理層的誠(chéng)信情況和履職情況。

3.經(jīng)理層層面的治理結(jié)構(gòu)控制措施

在設(shè)計(jì)經(jīng)理層層面的治理結(jié)構(gòu)控制措施時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)把握以下方面：董事會(huì)應(yīng)根據(jù)法律法規(guī)和企業(yè)章程，制定經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和工作程序；經(jīng)理人應(yīng)擁有必要的專(zhuān)業(yè)技能和良好的職業(yè)操守，能達(dá)到職業(yè)道德和專(zhuān)業(yè)規(guī)范的要求；經(jīng)理的選聘和任職必須服從相關(guān)法規(guī)規(guī)定；經(jīng)理層應(yīng)在企業(yè)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作；應(yīng)當(dāng)建立與企業(yè)長(zhǎng)、短期經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)理層薪酬體系，避免經(jīng)理層僅注重企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)研究

（一）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部各要素相互影響、協(xié)作的外在表現(xiàn)形式。具體而言，是指在企業(yè)內(nèi)部針對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督以及評(píng)價(jià)權(quán)利的由相關(guān)專(zhuān)職人員組成的團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，通過(guò)管理人員個(gè)體的能動(dòng)行為和信息傳遞，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。究其實(shí)質(zhì)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置直接決定企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，因此內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)關(guān)系企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的全局。

（二）常見(jiàn)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型評(píng)析

現(xiàn)代企業(yè)常見(jiàn)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有四種，分別為直線型、事業(yè)部型、控股公司型和矩陣型。四種內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型各有優(yōu)劣，在進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際加以取合和調(diào)整。

1.直線型

直線型組織結(jié)構(gòu)在19世紀(jì)末20世紀(jì)初的西方大企業(yè)中得到普遍采用，其特點(diǎn)是根據(jù)職能（如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)等）分工劃分成若干下級(jí)部門(mén)，由企業(yè)高層實(shí)行集中控制和直接管理，下級(jí)部門(mén)之間相互獨(dú)立。這種結(jié)構(gòu)類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中、職責(zé)清楚，工作效率高，但缺點(diǎn)也十分突出，即部門(mén)間協(xié)作性極差，不能及時(shí)互通情報(bào)和集思廣益進(jìn)行決策，各部門(mén)間可能存在發(fā)展步調(diào)以及發(fā)展目標(biāo)不一致的情況，而且隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內(nèi)部行政機(jī)構(gòu)將會(huì)愈發(fā)龐大，部門(mén)間協(xié)調(diào)難度加大，導(dǎo)致信息和管理成本上升。

2.事業(yè)部型

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的基本特征是將企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行分離。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶(hù)、地區(qū)等因素設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，各事業(yè)部擁有獨(dú)立且非共享的職能部門(mén)以及自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，從而能夠靈活自主的根據(jù)市場(chǎng)需求變化做出相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，有利于企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)下，各事業(yè)部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由本部門(mén)的主管部門(mén)和人員負(fù)責(zé)，使得企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策。與直線型結(jié)構(gòu)相比較，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。

3.控股公司型

控股公司型結(jié)構(gòu)是多個(gè)法人實(shí)體集合形成的母子體制型結(jié)構(gòu)，“母子”之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接，具體而言，即指在公司總部下設(shè)立若干子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司實(shí)施控股，承擔(dān)有限責(zé)任。控股公司型結(jié)構(gòu)下，公司總部可通過(guò)控股性股權(quán)對(duì)子公司實(shí)施管理，也可通過(guò)制約子公司董事會(huì)達(dá)到對(duì)子公司的間接控制，但由于各子公司具有獨(dú)立的法人資格，實(shí)質(zhì)上仍具有很大的獨(dú)立性，采用這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

4.矩陣型

矩陣型結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門(mén)和按任務(wù)、產(chǎn)品和項(xiàng)目等特點(diǎn)劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其有效解決了直線型結(jié)構(gòu)存在的橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)，確保各組成員接受小組和職能部門(mén)的雙重領(lǐng)導(dǎo)。與直線型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚、目的明確、資源配置效率高，從而克服了直線型結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

篇（3）

班級(jí)：注會(huì)

學(xué)號(hào)：

一、公司簡(jiǎn)介

云南白藥由云南民間名醫(yī)曲煥章先生于1902年創(chuàng)制，問(wèn)世百年來(lái)，以其神奇的療效被世人譽(yù)之為“傷科圣藥”、“中華瑰寶”。

1971年，公司前身云南白藥廠正式成立，白藥開(kāi)始了專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。公司于1993年在深交所掛牌上市，成為云南省第一家A股上市公司。?1996年，公司分別投資控股原云南地州的三家云南白藥生產(chǎn)企業(yè)，即云南大理州制藥廠、云南文山州制藥廠和云南麗江藥業(yè)有限公司，共同組成云南白藥集團(tuán)，對(duì)云南白藥的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)行“五統(tǒng)一”，為名牌戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。1997年公司經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。1999年，紅塔成為白藥集團(tuán)第二大股東，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化；同年，云南省醫(yī)藥公司和天紫紅藥廠以?xún)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)配股方式進(jìn)入云南白藥集團(tuán)，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈從生產(chǎn)制造延伸到了藥品流通和飲片加工領(lǐng)域。目前，省醫(yī)藥公司已成功改組為云南省醫(yī)藥有限公司，在云南首家通過(guò)國(guó)家GSP認(rèn)證。天紫紅藥廠已改制為云南白藥集團(tuán)原生藥材事業(yè)部，作為省內(nèi)唯一的飲片加工企業(yè)，已于2003年順利通過(guò)國(guó)家GMP認(rèn)證。

經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，公司已從一個(gè)資產(chǎn)不足300萬(wàn)元的生產(chǎn)企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)總資產(chǎn)22億多，總銷(xiāo)售收入逾32億元，經(jīng)營(yíng)涉及化學(xué)原料藥、化學(xué)藥制劑、中成藥、中藥材、生物制品、保健食品、化妝品及飲料的研制、生產(chǎn)及銷(xiāo)售；糖、茶，建筑材料，裝飾材料的批發(fā)、零售、代購(gòu)代銷(xiāo)；科技及經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)，醫(yī)療器械（二類(lèi)、醫(yī)用敷料類(lèi)、一次性使用醫(yī)療衛(wèi)生用品），日化用品等領(lǐng)域的云南省實(shí)力最強(qiáng)、品牌最優(yōu)的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。公司產(chǎn)品以云南白藥系列和田七系列為主，共十種劑型七十余個(gè)產(chǎn)品，主要銷(xiāo)往國(guó)內(nèi)、港澳、東南亞等地區(qū)，并已進(jìn)入日本、歐美等國(guó)家、地區(qū)的市場(chǎng)。“云南白藥”商標(biāo)于2002年2月被國(guó)家工商行政管理總局商標(biāo)局評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)。

股東大會(huì)

監(jiān)事會(huì)

董事會(huì)

薪酬與考核委員會(huì)

審計(jì)委員會(huì)

提名委員會(huì)

戰(zhàn)略委員會(huì)

管理層

二、法人治理結(jié)構(gòu)（見(jiàn)上圖）

云南白藥公司的治理結(jié)構(gòu)完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)作規(guī)則，分別以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層代表企業(yè)的權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)；彼此之間權(quán)責(zé)明確，各司其職，相互制衡，相互協(xié)調(diào)。已設(shè)立獨(dú)立董事四名，達(dá)到公司董事會(huì)現(xiàn)有董事成員的三分之一。

云南白藥是中國(guó)典型的上市公司法人治理結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和管理權(quán)分離，由董事會(huì)決定聘任了總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書(shū)等高級(jí)管理人員對(duì)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理，同時(shí)，股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)下設(shè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)起到監(jiān)督董事會(huì)及管理層的作用且監(jiān)事會(huì)中設(shè)有三分之一的職工代表監(jiān)事。

公司各部門(mén)的主要職責(zé)如下：

股東大會(huì)：決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，對(duì)公司的重大事件進(jìn)行決策，此外還要對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。

監(jiān)事會(huì)：檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督并在發(fā)現(xiàn)董事或經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)及時(shí)進(jìn)行糾正；提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)等。

董事會(huì)：召集股東大會(huì)、向股東大會(huì)報(bào)告工作并執(zhí)行股東大會(huì)的決議；決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；批準(zhǔn)公司的基本管理制度；聽(tīng)取高層管理人員的工作報(bào)告并作出決議；制定公司有關(guān)財(cái)務(wù)方面的方案；對(duì)公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高層管理人員等。

獨(dú)立董事：公司的獨(dú)立董事具備履行其職責(zé)所必需的知識(shí)基礎(chǔ),獨(dú)立董事任

職資格,職權(quán)范圍等符合證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定,能夠在董事會(huì)決策中履

行獨(dú)立董事職責(zé),包括在重大關(guān)聯(lián)交易與對(duì)外擔(dān)保,公司發(fā)展戰(zhàn)略與

決策機(jī)制,高級(jí)管理人員聘任及解聘等事項(xiàng)上發(fā)表獨(dú)立意見(jiàn),發(fā)揮獨(dú)

立董事作用。

戰(zhàn)略委員會(huì)：對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析并制定切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略；即使發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)所發(fā)生的變化并對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

薪酬與考核委員會(huì)：制定公司人員的薪酬水平并結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行考核和調(diào)整。

由以上公司治理結(jié)構(gòu)圖和基本職能分析，我們了解到該公司是存在合理且有效地治理結(jié)構(gòu)的，這位公司未來(lái)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)目的、使命、愿景和目標(biāo)

（一）

目的

云南白藥集團(tuán)股份有限公司是以盈利為目的的組織，其成立的首要目的是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。

（二）使命

建設(shè)百年企業(yè)

（三）

愿景

“傳承文化、超越自我。濟(jì)世為民”的企業(yè)理念指導(dǎo)下，公司成功實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制、首席科學(xué)家制、虛擬企業(yè)運(yùn)作模式、內(nèi)部訂單等四大創(chuàng)新機(jī)制，全方面實(shí)施品牌戰(zhàn)略。

（四）

目標(biāo)

現(xiàn)代化國(guó)際化,融合傳統(tǒng)與現(xiàn)代,溝通歷史和未來(lái),跨越民族與國(guó)界。

四、全面戰(zhàn)略分析

（一）

外部環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境主要是從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求幾個(gè)層面展開(kāi)的。

1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展

2012年度政府工作報(bào)告中，國(guó)家將生物制藥再次納入重點(diǎn)支持發(fā)展行業(yè)。商務(wù)部、中醫(yī)藥管理局等十四部委26日聯(lián)合《關(guān)于促進(jìn)中醫(yī)藥服務(wù)貿(mào)易發(fā)展的若干意見(jiàn)》，明確未來(lái)將出臺(tái)財(cái)政投入、稅收減免、金融支持、制訂標(biāo)準(zhǔn)、建立境外中醫(yī)藥物流配送中心等一攬子措施支持中醫(yī)藥服務(wù)貿(mào)易發(fā)展。

（2）

經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)水平提高

2012年初中國(guó)的GDP首次超過(guò)日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平不斷的提高，人們的購(gòu)買(mǎi)力很大的提高并且健康保健意識(shí)不斷提高，人們的保健健康需求不斷釋放。

（3）

社會(huì)文化環(huán)境：中醫(yī)藥熱

一方面從上世界九十年代開(kāi)始，國(guó)家不斷的重視中醫(yī)藥行業(yè)的振興，促進(jìn)中醫(yī)藥現(xiàn)代化的發(fā)展；另一方面中醫(yī)藥具有天然、毒副作用小、有特殊療效等特點(diǎn)，是今年在世界范圍掀起一股中醫(yī)藥浪潮。

（4）

技術(shù)環(huán)境

先進(jìn)的提取技術(shù)、制劑技術(shù)、信息技術(shù)等逐漸應(yīng)用于中醫(yī)藥行業(yè)，使整個(gè)中醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)得到很大的提高，煥然一新的出現(xiàn)在人們面前.

2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

（1）

產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期理論上來(lái)看：云南白藥最著名的產(chǎn)品：云南白藥氣霧劑，云南白藥牙膏，云南白藥創(chuàng)可貼顯然是一個(gè)處于成熟期的產(chǎn)品；即使是云南白藥的整個(gè)醫(yī)藥王國(guó)里的產(chǎn)

品，無(wú)論從科技（療效）還是從國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的

競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，也是屬于相對(duì)成熟的產(chǎn)品。因此，云南白藥必然要尋找新的且具有發(fā)展前景的核心產(chǎn)品，以避免其白藥系列產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后造成企

業(yè)發(fā)展乏力。于是，乘著云南白藥的白藥系列產(chǎn)品尚且處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的時(shí)候，乘著云南白藥在大力的利用其三件新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品開(kāi)展國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，盡快的在國(guó)內(nèi)進(jìn)行非相關(guān)多元化以尋找其后續(xù)的核心產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)），顯然是云南白藥進(jìn)行非相關(guān)多元化的一個(gè)重要目的。

（2）

產(chǎn)業(yè)波特五力分析

①買(mǎi)方議價(jià)能力分析

公司的“白藥”系列產(chǎn)品是國(guó)家保護(hù)中藥產(chǎn)品，而且目前在產(chǎn)地（云南）已實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一銷(xiāo)售，并都?xì)w屬于云南白藥集團(tuán)。因此“白藥”系列產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中具有優(yōu)勢(shì)地位。但在公司的“非白藥“系列產(chǎn)品上，買(mǎi)方議價(jià)能力較強(qiáng)，就處方藥而言買(mǎi)方議價(jià)能力仍然有限。

②供方議價(jià)能力分析

作為中成藥企業(yè)，云南白藥集團(tuán)的上游原料藥廠和輔料藥廠是賣(mài)方，由于文山公司專(zhuān)注于建設(shè)三七產(chǎn)業(yè)平臺(tái),現(xiàn)有1000-2000畝三七種植基地,年產(chǎn)150-300噸因此公司具有一定的討價(jià)還價(jià)能力。但原料基地所生產(chǎn)的原料藥和公司產(chǎn)能存在一定缺口，加之原料對(duì)氣候海拔等的要求，原材料產(chǎn)地較為集中、產(chǎn)量有限，所以公司討價(jià)還價(jià)的能力又受到一定限制。

③替代品威脅分析

“白藥”系列的主要功效是止血、鎮(zhèn)痛、消腫、化瘀，客觀上存在眾多的替代品。但“云南白藥”系列產(chǎn)品除了上述功能外，還有功效顯著、立竿見(jiàn)影、使用方便三個(gè)特點(diǎn)，加之產(chǎn)品屬于國(guó)家保護(hù)產(chǎn)品，具有壟斷經(jīng)營(yíng)和品牌效應(yīng)，替代品的威脅只在局部范圍、條件下才能成為現(xiàn)實(shí)的威脅。因此白藥系列產(chǎn)品替代品的威脅較為有限。

④潛在入侵者分析

醫(yī)藥行業(yè)與其他行業(yè)相比，進(jìn)入門(mén)檻是比較高的，相應(yīng)的撤出成本也不低，因此，醫(yī)藥行業(yè)的性質(zhì)決定了潛在入侵者的可能性較小。

另外，決定一個(gè)行業(yè)潛在入侵者加入的一個(gè)重要因素是行業(yè)未來(lái)潛在的盈利水平。國(guó)家發(fā)改委先后近40次對(duì)藥品價(jià)格進(jìn)行下調(diào)，平均降幅達(dá)70%以上，甚至個(gè)別藥品價(jià)格下降達(dá)80%之多。行業(yè)藥品價(jià)格下降，成本上升，競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)出現(xiàn)大調(diào)整，近期潛在進(jìn)入者進(jìn)入的可能性很小。

但中國(guó)作為發(fā)展中的大國(guó)，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)，人民用藥需求不斷增加，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)潛力已經(jīng)被世界醫(yī)藥行業(yè)所公認(rèn)。世界制藥業(yè)排名前25強(qiáng)基本上已在中國(guó)開(kāi)展其制藥投資業(yè)務(wù)，它們以雄厚的資金、優(yōu)秀的人才、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)等占領(lǐng)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的高端，而且隨著跨國(guó)公司的進(jìn)入，將會(huì)有更多的外資藥廠落戶(hù)中國(guó)，分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的豐厚的成果。因此，對(duì)于中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)制藥巨頭是未來(lái)最大的潛在威脅。

因此短期內(nèi)企業(yè)將不會(huì)受到潛在進(jìn)入者的威脅，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這種威脅一定會(huì)存在而且還是一個(gè)比較大的威脅。

⑤現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析

通過(guò)政府協(xié)調(diào)與企業(yè)收購(gòu)行為，目前云南省內(nèi)的所有白藥生產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)集中到云南白藥集團(tuán)，加之受到國(guó)家一類(lèi)中成藥保護(hù)品牌的保護(hù)，保密配方技術(shù)只有云南白藥集團(tuán)擁有，其他企業(yè)如果需要生產(chǎn)帶有白藥成分的產(chǎn)品需要與公司合作，因此公司的白藥系列產(chǎn)品原則上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者。但在公司非白藥產(chǎn)品上存在與同行業(yè)較為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在技術(shù)上，公司研究所經(jīng)過(guò)幾年努力，為公司的未來(lái)市場(chǎng)和發(fā)展奠定了產(chǎn)品基礎(chǔ)，也為在技術(shù)上形成了技術(shù)壁壘。

（3）

成功關(guān)鍵因素分析

通過(guò)以上的分析可以看出，云南白藥集團(tuán)股份有限公司的成功之處是打造的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，更是一個(gè)品牌。并且不斷地增加自身優(yōu)勢(shì)，把常規(guī)做到極致就是創(chuàng)新，成為了一個(gè)成功的企業(yè)。

3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：競(jìng)爭(zhēng)比較激烈

（1）中藥制藥工業(yè)：昆明制藥集團(tuán)股份公司、盤(pán)龍?jiān)坪Ｋ帢I(yè)、點(diǎn)虹藥業(yè)等。

（2）醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)：云南省醫(yī)藥公司、云南雙鶴藥業(yè)公司、東駿藥業(yè)、鴻翔藥業(yè)等。

（3）零售企業(yè)：各大藥房等。

（二）

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)資源與能力分析

（1）

企業(yè)資源分析

云南白藥股份有限公司是上市公司，資金充裕，財(cái)務(wù)狀況良好；而且擁有豐富的天然藥物資源和深厚的民族傳統(tǒng)醫(yī)藥積淀；并且擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)，這是得企業(yè)在有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)上都存在很大的優(yōu)勢(shì)。

（2）

企業(yè)能力分析

由于前面論述，企業(yè)擁有很好的盈利能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，擁有自己的獨(dú)立知名品牌，對(duì)于公司的發(fā)展和壯大有很好的促進(jìn)作用。而且公司上市之后備受關(guān)注，長(zhǎng)期發(fā)展能力很強(qiáng)。

支持活動(dòng)

內(nèi)部

后勤

生產(chǎn)

作業(yè)

外部

后勤

市場(chǎng)

營(yíng)銷(xiāo)

銷(xiāo)售

服務(wù)

利潤(rùn)

利潤(rùn)

基

本

活

動(dòng)

企

業(yè)

基

礎(chǔ)

設(shè)

施

人

力

資

源

管

理

技

術(shù)

支

持

采

購(gòu)

供

應(yīng)

2、價(jià)值鏈分析

（1）

人力資源管理

①公司人員招聘、培訓(xùn)和引進(jìn)的機(jī)制尚待完善

②企業(yè)職工的激勵(lì)機(jī)制合理,職工保障體系較完善

③職工對(duì)工作環(huán)境和工作強(qiáng)度滿(mǎn)意度較高

④各分公司銷(xiāo)售隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定、成熟

⑤生產(chǎn)、研發(fā)部門(mén)人力資源缺乏

⑥管理授權(quán)程度較高,但監(jiān)督體系欠缺

⑦對(duì)員工自我成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的激勵(lì)和計(jì)劃不夠

（2）技術(shù)發(fā)展

①技術(shù)發(fā)展活動(dòng)的速度遲緩

②技術(shù)引進(jìn)條件和機(jī)制不完善,信息不通暢

③技術(shù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有很好的結(jié)合

④各企業(yè)自我技術(shù)創(chuàng)新的水平和條件不夠成熟

⑤企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)不足

⑥對(duì)企業(yè)GSP和GMP管理已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)

（3）企業(yè)供應(yīng)

①企業(yè)硬件設(shè)施條件較好

②各商業(yè)公司與國(guó)內(nèi)外行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)建立了通暢的供應(yīng)關(guān)系，經(jīng)營(yíng)品種齊全，總品種

③企業(yè)整體物流能力和效率較高

④生產(chǎn)企業(yè)原材料渠道通暢

（4）內(nèi)部后勤

①各崗位職能設(shè)置明確合理,工作效率尚可

②各項(xiàng)規(guī)章制度齊全，各項(xiàng)工作流程合理

③倉(cāng)儲(chǔ)能力有所分散，正在解決

（5）生產(chǎn)制造

①兩個(gè)主要生產(chǎn)單位已經(jīng)通過(guò)GMP認(rèn)證,生產(chǎn)條件較好

②各單位生產(chǎn)能力不飽和生產(chǎn)效率尚可

③主要生產(chǎn)工藝水平一般

④總體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較好，劑型和規(guī)格齊備

⑤生產(chǎn)創(chuàng)新條件較差、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和意識(shí)不夠

⑥各生產(chǎn)企業(yè)配合度與協(xié)調(diào)力度不夠

（6）外部后勤

①企業(yè)公共關(guān)系能力較強(qiáng)，但未設(shè)公關(guān)機(jī)構(gòu)與專(zhuān)門(mén)人員

②信息化程度差，信息資料收集整理能力較差

③倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸管理體系完善

（7）市場(chǎng)與銷(xiāo)售

①在省內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域有較大市場(chǎng)份額

②零售終端對(duì)省內(nèi)市場(chǎng)的覆蓋有一定的規(guī)模

③銷(xiāo)售隊(duì)伍有待提高素質(zhì)

（8）消費(fèi)者服務(wù)

①終端銷(xiāo)售隊(duì)伍需要加強(qiáng)

②對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的所有產(chǎn)品的質(zhì)量把關(guān)嚴(yán)格

③信息反饋不夠通暢

3、業(yè)務(wù)組合分析

由于云南白藥是特殊產(chǎn)品的中醫(yī)藥行業(yè)中做的比較好的企業(yè)，在自身基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新和發(fā)展，擁有較高的市場(chǎng)占有率。并隨著市場(chǎng)需求的不斷增加，使得云南白藥擁有較好的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，達(dá)到了接近壟斷的效果。

4、SWOT分析

云南白藥公司SWOT矩陣分析

優(yōu)勢(shì)——S

1、公司有上市公司的參與背景,資金充裕

2、公司在醫(yī)藥市場(chǎng)扎根多年,具有一定的知名度和美譽(yù)度

3、公司有良好的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制、激勵(lì)體系

4、公司有一只較成熟的銷(xiāo)售隊(duì)伍,在省內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域有較大市場(chǎng)份額

5、公司下屬工業(yè)企業(yè)各自有一些系列產(chǎn)品,有幾個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品

6、公司下屬工業(yè)企業(yè)基本通過(guò)了國(guó)家GMP認(rèn)證,

在市場(chǎng)和產(chǎn)品方面發(fā)展?jié)摿涂臻g很大

7、零售終端對(duì)省內(nèi)市場(chǎng)的覆蓋有一定的規(guī)模

劣勢(shì)——W

1、人力資源缺乏,特別是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、策劃、研發(fā)和產(chǎn)業(yè)技術(shù)人員

2、企業(yè)文化創(chuàng)新力和吸引力欠缺;員工平均年齡和素質(zhì)偏低

3、各子部門(mén)間協(xié)調(diào)力不足,缺乏凝聚力,不利于競(jìng)爭(zhēng)

4、總體管理和服務(wù)的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的營(yíng)銷(xiāo)觀念和手段落后于行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的進(jìn)步速度

機(jī)會(huì)——O

1、隨著世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人民生活水平的提高；對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品的需求旺盛。

2、隨著全球人口老齡化加劇及其醫(yī)療費(fèi)用比例的不斷增長(zhǎng)，使保健需求與醫(yī)療需求增長(zhǎng)，帶動(dòng)了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)。

3、隨著以基因工程為標(biāo)志的現(xiàn)代生物技術(shù)的突飛猛進(jìn)，整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈面臨重大機(jī)遇。

4、國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的重視和投入程度提高。

5、對(duì)天然藥物、綠色生物產(chǎn)品的青睞；有助于我國(guó)和云南省相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速成長(zhǎng)。

6、加入WTO后，國(guó)外企業(yè)、財(cái)團(tuán)的技術(shù)、產(chǎn)品、資金、先進(jìn)管理方法的引進(jìn)，將推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

7、云南省對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大力扶持和重視為行業(yè)內(nèi)企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)良好的環(huán)境。

8、云南省天然的“動(dòng)植物”王國(guó)和豐富的民族醫(yī)藥資源吸引了業(yè)內(nèi)實(shí)力企業(yè)的關(guān)注，為省內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了更多的機(jī)會(huì)。

SO戰(zhàn)略

1、抓住主業(yè)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持以現(xiàn)有業(yè)務(wù)

為主集中資源實(shí)行聚焦戰(zhàn)略。

2、筑造整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

3、結(jié)合區(qū)位優(yōu)勢(shì)，發(fā)展和培育特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。

WO戰(zhàn)略

1、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，培育創(chuàng)新性企業(yè)文化。

2、整合內(nèi)外部資源，拓寬市場(chǎng)渠道，

3、理順產(chǎn)品研發(fā)和引進(jìn)渠道，打造核心產(chǎn)品與品牌。

4、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提高企業(yè)全面競(jìng)爭(zhēng)能力。

威脅——T

1、加入WTO也給醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)板塊內(nèi)的企業(yè)帶來(lái)了更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)和壓力。

2、研發(fā)經(jīng)費(fèi)與能力的不足削弱了我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)體系欠發(fā)達(dá)，市場(chǎng)管理尚待完善。

4、相對(duì)于國(guó)外產(chǎn)品的大量涌入，我國(guó)產(chǎn)品流出渠道不暢，世界市場(chǎng)占率極低，競(jìng)爭(zhēng)力差。

5、生產(chǎn)規(guī)模小、工藝落后、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化、管理水平低下、資金嚴(yán)重短缺的現(xiàn)狀使云南大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)不具備發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

6、國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)監(jiān)管力度的加大，各項(xiàng)法律法規(guī)和醫(yī)療體制改革的完善、醫(yī)藥產(chǎn)品持續(xù)的強(qiáng)制降價(jià)、招標(biāo)采購(gòu)的實(shí)施。

7、業(yè)內(nèi)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇不利于企業(yè)的成長(zhǎng)。

ST戰(zhàn)略

1、調(diào)整各板塊的競(jìng)爭(zhēng)模式，擴(kuò)大區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、與有實(shí)力的外部合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、完善管理體系，培養(yǎng)企業(yè)的柔性競(jìng)爭(zhēng)能力。

4、結(jié)合地緣優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)和拓展邊貿(mào)業(yè)務(wù)。

WT戰(zhàn)略

1、強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)管理，強(qiáng)化以發(fā)展戰(zhàn)略為核心的激勵(lì)體制

2、圍繞核心能力的培育調(diào)整資源配置。

3、提高經(jīng)營(yíng)管理手段，增強(qiáng)信息化管理程度。

五、戰(zhàn)略選擇

（一）

總體戰(zhàn)略

對(duì)于不同類(lèi)型的公司的戰(zhàn)略選擇

一體化戰(zhàn)略：縱向一體化和橫向一體化

發(fā)展戰(zhàn)略

密集型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化

總體戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略：限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到

的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的

戰(zhàn)略。

收縮戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略，是那些沒(méi)有發(fā)展或發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)

應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。

根據(jù)自己的判斷，我認(rèn)為云南白藥股份有限公司應(yīng)該采用發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。公司采用的輕資產(chǎn)策略有效地保證了白藥產(chǎn)品乃至白藥企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力；自產(chǎn)品的充分發(fā)育、“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略的實(shí)施，使白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由“一枝獨(dú)秀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸帱c(diǎn)支撐”，并成功探路健康產(chǎn)品領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略的延伸；技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略則驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內(nèi)涵。明確的總體戰(zhàn)略使云南白藥公司在競(jìng)爭(zhēng)中保持穩(wěn)定心態(tài)，沉穩(wěn)應(yīng)對(duì)。

云南白藥在產(chǎn)業(yè)的前向一體化：建立武定重要原料基地。在云南武定種植基地建立了種植園區(qū)。云南白藥后向一體化戰(zhàn)略：①營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)

②進(jìn)入醫(yī)藥流通業(yè)

③組建云南大藥房

④開(kāi)拓海外市場(chǎng)

（二）

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

由于云南白藥在差異化方面一直做得很優(yōu)秀，所以建議企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低生產(chǎn)成本以獲取額外的利潤(rùn)。

六、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化

（一）

組織結(jié)構(gòu)

（二）

企業(yè)文化

企業(yè)理念：傳承文化

、超越自我、

濟(jì)世為民。

企業(yè)精神：

勇于開(kāi)拓創(chuàng)新不斷超越自我。

企業(yè)價(jià)值觀：

文化的傳承者、

科技的創(chuàng)新者

、健康的奉獻(xiàn)者。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針：

繼承品牌——傳播國(guó)藥新文化

；錘煉品牌——增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

；發(fā)展品牌——提升企業(yè)知名度。

企業(yè)目標(biāo)：

現(xiàn)代化國(guó)際化

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