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序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供貨進(jìn)度計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，作為集團(tuán)公司與旗下各子公司的業(yè)務(wù)往來也日益增多，隨著各項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)往來，財務(wù)管理的統(tǒng)一性和一致性尤為重要。隨著經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的廣泛開展，加強(qiáng)內(nèi)控制度迫在眉睫。本文從內(nèi)控制度加強(qiáng)的必要性出發(fā)，闡述會計制度和管理模式的內(nèi)控管理以及貨幣資金的內(nèi)控管理，為集團(tuán)化公司內(nèi)控制度的加強(qiáng)提供一些建議。
一、集團(tuán)化公司加強(qiáng)內(nèi)控制度的必要性
在集團(tuán)化公司中，隨著各級子公司業(yè)務(wù)的廣泛開展，為維護(hù)集團(tuán)總體利益，進(jìn)一步避免財務(wù)管理中各項問題的發(fā)生，對內(nèi)控制度的加強(qiáng)迫在眉睫。加強(qiáng)財務(wù)方面的內(nèi)控管理，這既是維護(hù)集團(tuán)公司和子公司利益的需要，也是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的正確方針?，F(xiàn)有形勢下，公司內(nèi)部管理逐漸跟不上公司日趨發(fā)展的腳步，這對于財務(wù)管理可能出現(xiàn)的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢非常嚴(yán)峻。因此，集團(tuán)化公司應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)控的管理，從自身會計制度和管理模式出發(fā)，做到制定嚴(yán)謹(jǐn)、控制得當(dāng)，進(jìn)一步加強(qiáng)對貨幣資金的內(nèi)控管理，逐漸制定適合企業(yè)的、完善的內(nèi)控管理體系。
二、建立起與集團(tuán)化公司適應(yīng)的會計制度和管理模式
內(nèi)控制度的加強(qiáng)，必須根據(jù)適當(dāng)?shù)臅嬛贫群凸芾砟Ｊ竭M(jìn)行，在制定時一定要符合國家現(xiàn)有法律法規(guī)和相應(yīng)會計準(zhǔn)則的要求，制定出一套嚴(yán)格適宜的會計體系。
（一）內(nèi)控制度在加強(qiáng)時，首先應(yīng)建立符合集團(tuán)化公司的會計政策，明確好各部門職責(zé)以及與子公司的對應(yīng)關(guān)系。在會計政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴(yán)格區(qū)分集團(tuán)化公司和子公司的相應(yīng)聯(lián)系，制定好上下級財務(wù)方面的相關(guān)政策，上下級、同級的會計業(yè)務(wù)符合規(guī)避原則，做到明確劃分，為財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督的加強(qiáng)做好基礎(chǔ)。
（二）在具體的審核監(jiān)督的管理模式中，要加強(qiáng)審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進(jìn)一步明確， 建立高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督信息體系，明確各項工作流程的監(jiān)督責(zé)任部門和監(jiān)督人，對于內(nèi)部監(jiān)督的管理做到有效溝通和進(jìn)一步的優(yōu)化，提高監(jiān)督的力度，高效管理和監(jiān)督，從而做好財務(wù)的內(nèi)部控制.
（三）在具體的內(nèi)部控制中，要建立一套與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式。在具體的監(jiān)督管理過程中，建立嚴(yán)格的會計核算體系、績效考核體系等相關(guān)的管控模式，對于集團(tuán)化公司和子公司的財務(wù)管理中，要使用一致的監(jiān)督體系，對集團(tuán)公司和子公司的業(yè)務(wù)要做到統(tǒng)一監(jiān)督但可以清晰劃分，防范各部分的財務(wù)風(fēng)險，由此有利于監(jiān)督過程中各類財務(wù)問題的查找、控制和糾正。
三、加強(qiáng)集團(tuán)貨幣資金內(nèi)控管理
（一）建立不相容職務(wù)相互分離的內(nèi)部控制制度合理的設(shè)置會計及相關(guān)崗位并且明確各崗位的職責(zé)所在，但凡是涉及與資金有關(guān)的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進(jìn)行，形成相互制約的機(jī)制，來避免或減少差錯，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監(jiān)督。
（二）提高財會人員的整體素質(zhì)
財會人員在企業(yè)的內(nèi)部控制中起著關(guān)鍵的作用，加強(qiáng)對職工的
企業(yè)文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質(zhì)的高低可以決定企業(yè)內(nèi)部控制制度的成效，只有真正的讓從業(yè)的財會人員融入他們的工作，引導(dǎo)他們忠于職守，廉潔從業(yè)，遵紀(jì)守法，才能使貨幣資金內(nèi)部控制制度得以有效的執(zhí)行。企業(yè)一定要定期加強(qiáng)對財會人員的培訓(xùn)，提升他們的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。
（三）控制現(xiàn)金收支審批權(quán)
在企業(yè)中的資金業(yè)務(wù)大多都涉及到現(xiàn)金收支的問題，支付控制則是其中一個重要的關(guān)鍵點(diǎn)，為此，企業(yè)應(yīng)該要加強(qiáng)對授權(quán)批準(zhǔn)制度的控制，可以從源頭上防止問題的發(fā)生。企業(yè)假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請，并要在申請中詳細(xì)說明申請款的金額、用途及支付方式，審批人則對支付申請進(jìn)行一定的檢查，主要是檢查申請金額是否超出預(yù)算、支付方式是否合理等等，嚴(yán)格按照審批程序進(jìn)行審批，一旦發(fā)現(xiàn)不符合要求的申請必須要駁回。
（四）建立貨幣資金內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)制
1 核電企業(yè)進(jìn)度管理概述
核電工程前期準(zhǔn)備及建設(shè)周期較長，且核電工程涉及的承包商、分包商多，為確保工程質(zhì)量與進(jìn)度，核電工程必須首先制訂進(jìn)度計劃指導(dǎo)工程的開展，在實際運(yùn)行過程中通過進(jìn)度管理來指揮和指導(dǎo)項目的運(yùn)行，控制項目進(jìn)度以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
核電業(yè)主首先制訂一級進(jìn)度計劃，內(nèi)容包括一級里程碑，以及為實現(xiàn)一級里程碑而均衡分布工程各階段的設(shè)計、采購、建安及調(diào)試各領(lǐng)域的主要關(guān)鍵活動。
核電工程總承包方負(fù)責(zé)制訂工程二級進(jìn)度計劃（又稱工程接口與協(xié)調(diào)進(jìn)度計劃），包括核電項目各個子項建安施工進(jìn)度計劃，包括各廠房和系統(tǒng)。以現(xiàn)場施工活動為主，用于協(xié)調(diào)設(shè)計、設(shè)備供貨同現(xiàn)場建安施工和調(diào)試之間的工程活動，是工程設(shè)計、設(shè)備供貨、建安施工以及調(diào)試計劃編制的綱領(lǐng)性計劃。
核電工程分包方負(fù)責(zé)制訂核電工程三級進(jìn)度計劃，包括設(shè)計三級計劃、采購三級計劃、土建及建安三級計劃、調(diào)試三級計劃等領(lǐng)域。
進(jìn)度計劃編制應(yīng)遵循由粗到細(xì)、逐級分解和細(xì)化的原則。上級進(jìn)度計劃是下一級進(jìn)度編制的依據(jù)，上級進(jìn)度控制下級進(jìn)度;下一級進(jìn)度計劃在上一級進(jìn)度計劃框架內(nèi)展開和分解，保證上級進(jìn)度計劃得到執(zhí)行和落實。
核電業(yè)主主要負(fù)責(zé)一級進(jìn)度計劃、二級進(jìn)度計劃、三級進(jìn)度計劃的管理，且實施進(jìn)度分級管理制度。一般情況，核電業(yè)主計劃控制部負(fù)責(zé)工程一、二級進(jìn)度計劃管理，設(shè)計管理部門、采購管理部門、工程管理部門、調(diào)試管理部門分別負(fù)責(zé)設(shè)計三級、采購三級、土建與建安三級、調(diào)試三級進(jìn)度計劃歸口管理。
2 核電業(yè)主設(shè)計進(jìn)度管理
編制進(jìn)度計劃有三要素：活動、持續(xù)時間、邏輯關(guān)系。編制進(jìn)度計劃的基本任務(wù)是確定工程建設(shè)活動的分解和定義;確定活動之間的邏輯關(guān)系;確定活動持續(xù)的時間，滿足要求的工期。不同等級或不同方面的進(jìn)度計劃編制方法不同。
一般核電工程計劃共分為六級，其中核電業(yè)主設(shè)計管理部門負(fù)責(zé)設(shè)計三級進(jìn)度的歸口管理，負(fù)責(zé)設(shè)計三級及以下進(jìn)度計劃的審查;負(fù)責(zé)設(shè)計三級進(jìn)度計劃的監(jiān)督執(zhí)行，包括計劃跟蹤、更新、偏差分析、進(jìn)度預(yù)警、進(jìn)度調(diào)整及升版等管理。進(jìn)度執(zhí)行偏差及預(yù)警信息要及時反饋上游計劃管理部門。
設(shè)計三級進(jìn)度計劃一般包括核島及其BOP設(shè)計三級進(jìn)度計劃、常規(guī)島及其BOP設(shè)計三級進(jìn)度計劃，一般由被委托方進(jìn)行計劃編制。如有單獨(dú)委托子項，該批子項設(shè)計三級進(jìn)度計劃由子項實施方編制。
設(shè)計三級進(jìn)度計劃應(yīng)體現(xiàn)設(shè)計過程的主要邏輯關(guān)系，明確設(shè)計與設(shè)備提資的接口、各設(shè)計院之間的接口，體現(xiàn)設(shè)計院內(nèi)部對設(shè)計過程的主要控制點(diǎn)。設(shè)計院之間、設(shè)計與設(shè)備提資接口主要通過接口控制手冊（ICM）進(jìn)行跟蹤管理，ICM應(yīng)包含所有與其他設(shè)計承包商或/和設(shè)備供貨商的接換條目，ICM中的接換進(jìn)度應(yīng)與設(shè)計三級進(jìn)度計劃的相關(guān)作業(yè)對應(yīng)。
設(shè)計三級進(jìn)度計劃應(yīng)滿足工程二級進(jìn)度計劃的要求，計劃應(yīng)接口清晰、邏輯關(guān)系正確、工期安排合理可行。
3 核電業(yè)主設(shè)計計劃審查
核電業(yè)主設(shè)計管理部門牽頭組織設(shè)計三級進(jìn)度計劃的審查，工程管理部門協(xié)助審查施工圖紙和文件出版時間是否滿足工程預(yù)制、建安施工進(jìn)度需求，調(diào)試管理部門協(xié)助審查設(shè)計文件提交進(jìn)度是否滿足調(diào)試進(jìn)度需求，執(zhí)照申請責(zé)任部門負(fù)責(zé)審查執(zhí)照申請文件編制進(jìn)度是否滿足執(zhí)照申請進(jìn)度需求，二級計劃責(zé)任部門負(fù)責(zé)審查與工程二級進(jìn)度計劃的匹配性。
設(shè)計三級進(jìn)度計劃審點(diǎn)包括，與二級進(jìn)度計劃匹配性、計劃內(nèi)容完整性、設(shè)計工期安排合理可行性、邏輯關(guān)系準(zhǔn)確性、設(shè)計接口清晰、設(shè)計交付文件明確等內(nèi)容。
4 進(jìn)度偏差控制及預(yù)警
進(jìn)度偏差控制及預(yù)警是進(jìn)度管理的重點(diǎn)，進(jìn)度各級管理方均需制定進(jìn)度偏差控制及預(yù)警措施。設(shè)計承包方負(fù)責(zé)責(zé)任范圍內(nèi)設(shè)計三級進(jìn)度計劃的跟蹤、偏差分析與反饋，每月提交的進(jìn)展報告中至少包括進(jìn)度偏差分析、延后原因分析、影響分析、擬采取的糾偏措施等內(nèi)容。
核電業(yè)主設(shè)計管理部門根據(jù)承包方月度進(jìn)展報告、施工圖提交情況對設(shè)計三級進(jìn)度計劃重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行定期梳理分析，與設(shè)計承包方溝通落實進(jìn)度糾偏措施，協(xié)調(diào)上游接口需求，當(dāng)設(shè)計進(jìn)度可能偏離設(shè)計三級進(jìn)度計劃時要按照設(shè)計三級進(jìn)度計劃偏差控制及預(yù)警措施發(fā)出預(yù)警單，預(yù)警責(zé)任單位/部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。
5 計劃實施及其調(diào)整或升版
工程各方要維護(hù)進(jìn)度計劃的權(quán)威性，合理配置資源，嚴(yán)格按照進(jìn)度計劃開展各項設(shè)計工作。為確保設(shè)計進(jìn)度的有效實施，核電業(yè)主及相關(guān)各方應(yīng)按照設(shè)計三級進(jìn)度計劃及時完成設(shè)計輸入資料的提交。為保證工程重要里程碑節(jié)點(diǎn)的實現(xiàn)，尤其在資源（如設(shè)計、供貨）供應(yīng)不配套，或涉及多部門工作、接口復(fù)雜的情況下，對工程重要項目需編制專項進(jìn)度計劃。
設(shè)計進(jìn)度偏離計劃或可能偏離計劃且采取措施尚不能消除偏離時，由設(shè)計變更引起設(shè)計進(jìn)度調(diào)整時，工程設(shè)計方應(yīng)向核電業(yè)主提出計劃調(diào)整建議，經(jīng)業(yè)主認(rèn)可后方可對設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。一般，在不影響其上游計劃的情況下可對設(shè)計三級及以下進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整更新，若影響到其上游計劃時，必須先修改其上游計劃。
設(shè)計三級進(jìn)度計劃經(jīng)批準(zhǔn)后不應(yīng)頻繁升版，當(dāng)有重大偏離需要升版計劃時，經(jīng)核電業(yè)主同意后，按照與設(shè)計三級進(jìn)度計劃同樣的流程開展升版計劃的編校審批。
2進(jìn)度管理
工程項目都有具體的工期，在保證安全和質(zhì)量的前提下，按期完工就顯得尤為重要。進(jìn)度管理方面實行計劃管理與實際相結(jié)合，采用逐級控制的的方式。里程碑計劃由建設(shè)單位控制、一級進(jìn)度計劃由業(yè)主項目部控制、二級進(jìn)度計劃由監(jiān)理項目部控制、三級進(jìn)度計劃由施工項目部控制。在天氣原因的影響下，滯后的工期施工方應(yīng)采取相應(yīng)的措施進(jìn)行補(bǔ)救，比如增加施工隊、增加施工器具等，確保按時完工。如遇自然災(zāi)害、非施工方責(zé)任（如甲供材料斷貨、設(shè)計變更遲遲不出等）導(dǎo)致的工期滯后，施工方應(yīng)提出申請調(diào)整三級進(jìn)度計劃，提供相應(yīng)資料報業(yè)主方審批，審批后可對三級進(jìn)度計劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，隨即對各級進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。
3設(shè)備材料管理
俗話說“巧婦難為無米之炊”，由此可見設(shè)備材料的重要性。電力工程中，材料共分為三類，分別是甲供設(shè)備材料、乙供設(shè)備材料和零星采購設(shè)備材料。甲供設(shè)備材料是由業(yè)主方提供的施工設(shè)備材料，是業(yè)主方根據(jù)設(shè)計單位提供的設(shè)備材料清單，通過公開招標(biāo)確定供貨商的設(shè)備材料，電力工程建設(shè)中絕大多數(shù)設(shè)備材料都屬于甲供設(shè)備材料。確定材料后，業(yè)主方要根據(jù)進(jìn)度計劃編制相應(yīng)的設(shè)備材料到貨計劃表，以確定材料的供給不會影響工程的進(jìn)度。設(shè)備材料到合同約定交貨地點(diǎn)后，須由施工方、監(jiān)理方和供貨方在現(xiàn)場進(jìn)行貨物開箱驗收，驗收合格的，由監(jiān)理方和施工方簽開箱驗收單并接收貨物，驗收不合格的，通知業(yè)主方聯(lián)系供貨廠家對貨物進(jìn)行更換等相關(guān)處理。在設(shè)備安裝調(diào)試階段，供貨商必須派遣相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)并在安裝完成后對運(yùn)行人員進(jìn)行培訓(xùn)。由于甲供貨物原因?qū)е逻M(jìn)度滯后的，工期順延。乙供設(shè)備材料是指有施工單位提供的施工設(shè)備材料，乙供材料范圍在施工合同中已明確，由施工方負(fù)責(zé)采購并安裝。由于乙供材料供貨原因?qū)е鹿て跍蟮模て诓豁樠?。零星采購設(shè)備材料是指在設(shè)計過程中由于各種原因?qū)е聜€別小件設(shè)備材料遺漏或者因為設(shè)計變更的原因?qū)е虏糠旨坠┰O(shè)備材料數(shù)量不夠，可通過零星采購的方式補(bǔ)充。零星采購計劃由業(yè)主方提交局招標(biāo)管理委員會采用詢價或者單一來源采購的方式，招標(biāo)管委會審批通過即可采購。
4資金管理
在工程建設(shè)中，建設(shè)資金是否跟得上很大程度上決定著工程的質(zhì)量和進(jìn)度。施工資金撥付由預(yù)付款、進(jìn)度款、質(zhì)保金組成。在工程開工前，施工單位需先向業(yè)主方提交一筆安全保證金，金額為施工合同金額的5%，用于對乙方發(fā)生安全事故的處罰。工程開工時，先由業(yè)主方向施工方提供合同金額10%的預(yù)付款，做為工程的啟動資金，然后每個月按照工程實際進(jìn)度，向業(yè)主方申請進(jìn)度款，進(jìn)度款需監(jiān)理和業(yè)主兩方核實審批后方可撥付，預(yù)付款在進(jìn)度款到合同金額的50%時開始分次扣除，扣完為止。工程投運(yùn)后，留合同金額的5%做為質(zhì)量保證金，在工程缺陷責(zé)任期滿后一月內(nèi)，施工方才可以申請。除了工程款外，施工中還涉及到拆遷補(bǔ)償費(fèi)、設(shè)計變更增、減的費(fèi)用，工程管理費(fèi)等多項費(fèi)用，所以在資金的使用上要嚴(yán)格把關(guān)，是工程的總投資控制在批復(fù)概算的范圍內(nèi)。
1 概述
核電工程建設(shè)周期長，設(shè)備種類繁多，制造要求高難度大，設(shè)備采購進(jìn)度對工程整體進(jìn)度起著決定性作用。根據(jù)國內(nèi)已建成或正在建設(shè)中的核電項目經(jīng)驗，存在著由于設(shè)備采購問題導(dǎo)致整個工程嚴(yán)重拖期的現(xiàn)象，因此做好設(shè)備采購進(jìn)度的管控工作顯得尤為重要。
設(shè)備采購三級進(jìn)度計劃是核電工程采購工作的執(zhí)行計劃，可細(xì)分為三個分領(lǐng)域和分階段的計劃：采購合同計劃、設(shè)備制造計劃和設(shè)備供貨計劃，使計劃體系貫穿了從采購設(shè)計文件的提出、招投標(biāo)、合同簽訂、合同執(zhí)行（設(shè)備制造、調(diào)試和試驗）、設(shè)備交貨驗收等整個設(shè)備采購流程的各環(huán)節(jié)。
2 采購合同計劃控制管理
在采購三級進(jìn)度計劃編制和過程中，采購方應(yīng)向設(shè)計方提出采購設(shè)計文件的需求計劃，以落實采購計劃實施的主要外部條件。原則要求收到上游設(shè)計文件至簽訂合同的時間不超過120天。采購合同計劃以收到上游設(shè)計文件為起點(diǎn)，包括編制請購單、編制招標(biāo)文件、發(fā)標(biāo)、評標(biāo)、合同談判、合同簽訂和接口資料提交。
為了解決設(shè)計方和供應(yīng)商之間設(shè)備接口資料互提之間存在的矛盾，應(yīng)建立由設(shè)計方、采購方和供應(yīng)商三方共同參加的接口資料互動跟蹤管理機(jī)制，定期召開協(xié)調(diào)會解決問題。采購合同的及時簽訂和設(shè)備接口資料需求計劃的按期完成，將會較好地保障設(shè)計、采購和制造工作的有序開展。
3 設(shè)備制造計劃控制管理
3.1 設(shè)備制造計劃的編制和實施
設(shè)備制造計劃是采購進(jìn)度計劃體系必須的組成部分。設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)在合同生效后，根據(jù)合同規(guī)定的進(jìn)度要求，在采購三級進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，針對各臺設(shè)備分別編制更為詳細(xì)的設(shè)備制造進(jìn)度計劃（四級進(jìn)度計劃），用以協(xié)調(diào)接口，跟蹤和檢查設(shè)備制造進(jìn)展。在合同生效的一個月內(nèi)（或設(shè)備制造開始前），供應(yīng)商應(yīng)將設(shè)備制造進(jìn)度計劃提交給采購方完成審批。經(jīng)采購方批準(zhǔn)的設(shè)備制造計劃是供需雙方進(jìn)度控制的依據(jù)，供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行計劃，保證項目有序推進(jìn)。
針對工程關(guān)鍵路徑上的重要設(shè)備，如：蒸汽發(fā)生器、壓力容器、堆內(nèi)構(gòu)件、控制棒驅(qū)動機(jī)構(gòu)、主泵、穩(wěn)壓器等，制造進(jìn)度計劃還應(yīng)包括設(shè)備制造的關(guān)鍵路徑作業(yè)條目，還應(yīng)設(shè)置大鍛件等長周期材料采購以及設(shè)備制造開工前的質(zhì)保文件、制造工藝文件以及制造圖紙?zhí)峤粚彶椤⑴鷾?zhǔn)的控制點(diǎn)。
在確保質(zhì)量的前提下，供應(yīng)商必須盡最大努力完成各項里程碑和進(jìn)度活動，并切實加強(qiáng)與采購方的協(xié)調(diào)、溝通與合作，以保證合同進(jìn)度要求。供應(yīng)商應(yīng)提供其建議的進(jìn)度控制方法和措施、組織機(jī)構(gòu)、管理程序、機(jī)械設(shè)備和人力動員計劃給采購方評審，并認(rèn)真執(zhí)行。供應(yīng)商應(yīng)事先認(rèn)真分析進(jìn)度執(zhí)行、人力動員和資源供應(yīng)等方面的風(fēng)險，一旦出現(xiàn)進(jìn)度延誤，及時與采購方溝通協(xié)商，采取有效措施保證實現(xiàn)進(jìn)度計劃中的每一個關(guān)鍵里程碑。
3.2 設(shè)備制造進(jìn)度協(xié)調(diào)
（1）采購工程師需要認(rèn)真審查供應(yīng)商的制造進(jìn)度，確保供應(yīng)商執(zhí)行的是一個符合制造邏輯并包含一定余量的進(jìn)度計劃。全面了解整個制造階段的主要工序劃分、各工序間的邏輯關(guān)系、資源需求及時間分配，掌握每個環(huán)節(jié)控制的關(guān)鍵點(diǎn)。
（2）對于不熟悉核電項目管理要求的供應(yīng)商，采購方應(yīng)在項目開工會上，需要對文件提交計劃及編制要求和內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)講解，以達(dá)到督促供應(yīng)商按期提交文件的目的。
（3）采購工程師應(yīng)敦促制造方和設(shè)計方按照進(jìn)度計劃完成設(shè)備資料接換和審查，使設(shè)計院能按計劃出版施工方需要的設(shè)計文件和圖紙，同時滿足設(shè)計、制造和施工三方需求。
（4）采購工程師必須嚴(yán)密跟蹤制造狀態(tài)，定期核查實際進(jìn)展與進(jìn)度計劃的符合程度。一旦出現(xiàn)進(jìn)度滯后，要了解滯后的原因和可能產(chǎn)生的后果，實時分析和評估存在的風(fēng)險。如果進(jìn)度延誤可能導(dǎo)致無法按期交貨，則協(xié)調(diào)供應(yīng)商制定趕工計劃，調(diào)配一切可用的資源來挽回?fù)p失。如確實無法保證按期交貨時，需要及時與安裝方、計劃管理部門等溝通協(xié)調(diào)，盡可能減少設(shè)備到貨延期對工程整體進(jìn)度的影響。
（5）加大監(jiān)造和質(zhì)量控制力度，努力避免或減少設(shè)備制造質(zhì)量事件，及時協(xié)調(diào)處理制造過程中出現(xiàn)的不符合項、技術(shù)澄清和技術(shù)變更等，降低由此引起的延誤風(fēng)險。對于技術(shù)要求高、工期緊張的重要設(shè)備，直接派技術(shù)骨干或?qū)＜荫v廠監(jiān)督和協(xié)助，實時解決制造過程中出現(xiàn)的各種技術(shù)難題，確保設(shè)備制造質(zhì)量處在可控的范圍內(nèi)。
（6）通過定期召開協(xié)調(diào)會，供求雙方檢查設(shè)備制造的進(jìn)展情況，討論重要的技術(shù)和商務(wù)問題。對于通過信函和協(xié)調(diào)會不能解決的問題，應(yīng)組織召開專題會議，形成會議紀(jì)要，記錄雙方同意采取的行動。
4 設(shè)備供貨計劃控制管理
按質(zhì)按期完成設(shè)備供貨計劃是設(shè)備采購管理的核心任務(wù)之一。核電工程現(xiàn)場施工復(fù)雜，對設(shè)備需求情況多變，為滿足現(xiàn)場施工需求，必須制定合理可行的設(shè)備供貨計劃并進(jìn)行動態(tài)管理。
總承包單位組織各施工單位編制和施工四級計劃，并以四級計劃為母本編制“施工六個月滾動計劃”，每月滾動更新和執(zhí)行。各施工單位根據(jù)施工六個月滾動計劃梳理現(xiàn)場全部施工作業(yè)，提出物項需求計劃；總承包單位施工管理部門、物資管理部門和計劃管理部門對各施工單位提出的物項需求計劃進(jìn)行會審，協(xié)調(diào)采購部門對物項需求計劃與采購進(jìn)展進(jìn)行匹配，由采購部門制定和執(zhí)行設(shè)備供貨計劃。對采購進(jìn)展不滿足現(xiàn)場物項需求的作業(yè)，可先組織討論施工邏輯是否可調(diào)整，分析是否有浮時，如有浮時，則可對施工計劃（施工邏輯）進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；如沒有浮時，則按照施工計劃安排現(xiàn)場施工，并制定應(yīng)對措施，如設(shè)備制造趕工，催促設(shè)備按現(xiàn)場需求到貨。若到貨偏差太大無法消除，則應(yīng)分析是否對關(guān)鍵路徑產(chǎn)生影響，必要時申請進(jìn)度變更。
5 采購計劃執(zhí)行跟蹤和分析
采購進(jìn)度計劃一旦就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。采購計劃的跟蹤、閉環(huán)式信息反饋是保證計劃的可實施性和動態(tài)管理的必需。對計劃編制不合理之處和實施過程中存在的問題，通過定期統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃的偏差，及時采取糾正措施，必要時調(diào)整和滾動更新計劃，力求計劃的高執(zhí)行率。
采購進(jìn)度的跟蹤管理，在招評標(biāo)階段，根據(jù)計劃時間開展工作，對任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)的偏差，及時與相關(guān)方協(xié)調(diào)解決。在合同簽訂階段，必須在條款中明確里程碑目標(biāo)、工作接口、進(jìn)度計劃管理文件、雙方的權(quán)利和義務(wù)、必要的獎懲條件。在合同執(zhí)行階段，通過監(jiān)造人員的協(xié)助，對供應(yīng)商各階段工作進(jìn)展密切跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題盡快反饋，及時協(xié)調(diào)處理制造過程中出現(xiàn)的技術(shù)變更和不符合項，保證不影響整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
建立和借助反應(yīng)迅速、準(zhǔn)確跟蹤采購進(jìn)度的管理機(jī)構(gòu)和信息反饋系統(tǒng)，在采購計劃執(zhí)行過程中對執(zhí)行情況進(jìn)行分析，主要的分析包括關(guān)鍵路徑分析和偏差分析。通過分析及時發(fā)現(xiàn)問題，確定關(guān)鍵路徑，采取有效措施，必要時調(diào)整計劃，保證總進(jìn)度和關(guān)鍵里程碑按期實現(xiàn)，做到既維護(hù)工程進(jìn)度計劃的嚴(yán)肅性，又避免與現(xiàn)實的脫節(jié)，更好地為工程服務(wù)。
6 結(jié)束語
為確保設(shè)備采購進(jìn)度不對核電工程總體進(jìn)度產(chǎn)生影響，必須編制和嚴(yán)格執(zhí)行合理可行的采購進(jìn)度計劃，加強(qiáng)對進(jìn)度計劃實施過程的控制。對采購進(jìn)度計劃進(jìn)行跟蹤、分析、動態(tài)管理和必要的調(diào)整，將有效提高計劃的執(zhí)行率。
核電站用隔膜閥的閥門結(jié)構(gòu)相對簡單，由于其良好的密封性能，在核電站中的使用量較大。在M310機(jī)組中，核島內(nèi)隔膜閥共計3000余臺，驅(qū)動方式分為氣動和手動兩種，閥門數(shù)量占整個核島閥門的20%左右。在核電站用隔膜閥采購合同管理過程中，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)從閥門的特點(diǎn)入手，分析合同執(zhí)行的重點(diǎn)和難點(diǎn)，在加強(qiáng)計劃管理的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格控制合同執(zhí)行過程，注意收集合同執(zhí)行信息，重視經(jīng)驗反饋，才能提高隔膜閥采購合同的管理效率。
1 核電站用隔膜閥的特點(diǎn)
隔膜閥是利用柔軟的橡膠膜或塑料膜的上下移動來控制介質(zhì)流動。目前，核電站用隔膜閥均采用英國Saunders隔膜閥技術(shù)，該結(jié)構(gòu)已在國內(nèi)諸多核電站取得使用業(yè)績。
核電站用隔膜閥，其閥門主體采用了直通式結(jié)構(gòu)，閥體內(nèi)腔流道近似于管狀，閥體密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和較小的操作力。其隔膜是由金屬閥瓣與高性能特種橡膠――三元乙丙橡膠（EPDM）按特殊的工藝配置模壓而成的；閥蓋與閥桿用“O”形圈備用密封，以確保隔膜損壞時壓力邊界的完整性，閥蓋大平面上設(shè)計有內(nèi)臺階，使閥蓋、閥體連接時能完全包容隔膜，以減少橡膠隔膜的蠕變效應(yīng)。由于介質(zhì)不進(jìn)入閥蓋內(nèi)腔，因此無需填料函，閥桿也不受介質(zhì)的腐蝕。但由于受到隔膜強(qiáng)度和耐溫能力的限制，所以只能使用在低壓低溫（PN小于0.6Mpa，溫度低于180℃）的管路上。
從閥門結(jié)構(gòu)上來看，其結(jié)構(gòu)簡單，技術(shù)方案成熟。包括閥體、閥蓋、隔膜在內(nèi)的大部分零部件均為外購件，因此閥門在工廠的制造加工周期較短。從采購合同上來看，閥門數(shù)量較多，閥門備件量也較大，涉及到的系統(tǒng)眾多，因此，合同執(zhí)行過程中的設(shè)計修改也比較多。在合同管理過程中，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該從這些特點(diǎn)入手，有針對性地加強(qiáng)管理。
2 有的放矢，加強(qiáng)計劃管理
合理的項目計劃是項目實施的基礎(chǔ)，在合理計劃的基礎(chǔ)上，通過對計劃的跟蹤和控制，使計劃落到實處，這會對合同順利執(zhí)行，設(shè)備高質(zhì)量按時交貨起到積極的推動作用。
在隔膜閥采購合同管理過程中，督促供貨商制定完整、詳細(xì)的計劃，定期跟蹤，并得到信息反饋以控制計劃執(zhí)行是至關(guān)重要的。針對之前分析的隔膜閥的主要特點(diǎn)，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)在以下計劃的審查過程中做到有的放夭。這些計劃包括：三級進(jìn)度計劃，技術(shù)文件準(zhǔn)備計劃、原材料采購計劃、人員培訓(xùn)計劃。
三級進(jìn)度計劃是合同執(zhí)行的基礎(chǔ)，相關(guān)計劃都以整體進(jìn)度計劃為依據(jù)。進(jìn)度計劃的編制需要由計劃編制人員對隔膜閥的工作進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解，如：技術(shù)、質(zhì)保、采購文件的確認(rèn)，材料采購和設(shè)備制造等，然后再對各項工作進(jìn)行細(xì)化，這就需要計劃人員與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，落實每一項活動的具體內(nèi)容。項目負(fù)責(zé)人在審查進(jìn)度計劃時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)問題：第一，對隔膜閥來說，目前國內(nèi)有資質(zhì)的供貨商較少，技術(shù)方案比較成熟，且結(jié)構(gòu)簡單，其技術(shù)文件提交較易完成，在審查進(jìn)度計劃時，要對相關(guān)技術(shù)文件準(zhǔn)備計劃時間應(yīng)嚴(yán)格控制，盡快關(guān)閉設(shè)計接口，以提高合同執(zhí)行效率。第二，隔膜閥閥體、閥蓋均為精鑄件，由于其數(shù)量大，口徑小，而目前國內(nèi)核級閥門鑄件供貨商產(chǎn)能有限，因此導(dǎo)致閥門主要原材料的采購周期較長，可能存在較大的拖期風(fēng)險，因此，項目負(fù)責(zé)人在審查供貨商的項目進(jìn)度計劃時，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注與之相關(guān)的外購?fù)鈪f(xié)件進(jìn)度計劃，關(guān)注外購?fù)鈪f(xié)件進(jìn)度計劃是否具有可操作性，并重點(diǎn)跟蹤計劃執(zhí)行情況，及時修正并采取措施，避免由于主材進(jìn)度問題影響整體項目進(jìn)度拖期。第三，在核電項目中，人員培訓(xùn)和資格考試進(jìn)度是非常重要的工作，特別是一線的無損檢測人員必須取得相應(yīng)的證書。隔膜閥主要零部件無損檢測方式主要是液體滲透檢測，項目負(fù)責(zé)人在審查人員培訓(xùn)計劃時，要注意工廠是否安排相關(guān)人員參與培訓(xùn)和續(xù)證。
3 收集信息，控制進(jìn)度質(zhì)量
有了周密可行的計劃后，要使計劃落到實處，就必須及時了解并收集合同執(zhí)行相關(guān)信息，作為檢驗計劃執(zhí)行和過程控制的素材。
在合同執(zhí)行過程中，控制的主要目的是質(zhì)量和進(jìn)度，那么收集的信息也應(yīng)主要與這兩方面相關(guān)。項目負(fù)責(zé)人在隔膜閥合同執(zhí)行管理過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的信息主要包括：設(shè)計單位反饋設(shè)計文件是否關(guān)閉，質(zhì)保部門反饋質(zhì)保大綱是否批準(zhǔn)，駐廠監(jiān)造人員反饋工廠加工進(jìn)度是否正常，質(zhì)量計劃的執(zhí)行是否順利，工廠核電辦反饋項目管理情況以及出現(xiàn)的問題。
信息收集之后，需要對可能導(dǎo)致質(zhì)量缺陷或進(jìn)度拖期的原因進(jìn)行分析。而隔膜閥制造進(jìn)度中主要有以下幾個方面的原因可能產(chǎn)生質(zhì)量問題或?qū)е略O(shè)備交貨拖期：（1）技術(shù)準(zhǔn)備不夠充分，制造方案及工藝流程考慮不夠詳細(xì)，工裝準(zhǔn)備滯后。由于對工藝流程分析、準(zhǔn)備的不夠充分就可能造成設(shè)備裝配后出現(xiàn)閥桿咬死等問題。（2）對于產(chǎn)品的認(rèn)識不深，對各個工序真正所需的時間估計不準(zhǔn)，使得總體計劃與實際進(jìn)度有一定差距。（3）人員配備不足，如生產(chǎn)管理人員兼職，工裝設(shè)計人員，工程技術(shù)人員缺乏，人員工作經(jīng)驗不足。尤其是一線的無損檢測人員配備不足，很可能會影響到設(shè)備按期交貨和設(shè)備質(zhì)量。（4）制造質(zhì)量方面，機(jī)加工質(zhì)量控制尚不穩(wěn)定，時有不符合項發(fā)生，而且其處置、關(guān)閉時間較長，從而影響設(shè)備的制造周期。目前，國內(nèi)制造廠的技術(shù)力量還不夠強(qiáng)大，出現(xiàn)問題后，解決問題的能力還有待提高，解決問題耗費(fèi)時間過長。
通過匯總各種信息渠道的信息并分析原因后，對于項目執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，就可以通過不同層次的項目協(xié)調(diào)會進(jìn)行協(xié)調(diào)和解決，項目負(fù)責(zé)人通過組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會、項目協(xié)調(diào)會，可以聯(lián)合設(shè)計院、制造商的力量共同面對問題，分析問題，解決問題，及時采取糾正措施，提高解決問題的效率，并最終保證合同順利執(zhí)行。
4 經(jīng)驗反饋，關(guān)注常見問題
4.1 閥體、閥蓋鑄件進(jìn)度問題
隔膜閥的重量較輕，體積較小，材料的品種、規(guī)格及標(biāo)準(zhǔn)也非常復(fù)雜。在國內(nèi)核級鑄件生產(chǎn)制造能力有限的大背景下，原材料的采購就會有很大的困難。在簽訂外協(xié)分包合同時，就必須使他們認(rèn)識到核電項目的重要性。
4.2 隔膜質(zhì)量問題
橡膠隔膜質(zhì)保期較短，極易出現(xiàn)老化現(xiàn)象。目前大量隔膜閥運(yùn)至現(xiàn)場后未能及時安裝，在安裝前檢查時發(fā)現(xiàn)，隔膜存在老化、開裂等問題。這就提醒項目負(fù)責(zé)人要根據(jù)工程進(jìn)度控制交貨期，同時，提醒制造廠對隔膜進(jìn)行真空包裝，并對其貯存、包裝過程進(jìn)行嚴(yán)格檢查，避免大批量的隔膜老化影響閥門使用性能。
4.3 包裝形式
【Abstract】Taking North Water Transfer Project Xinxiang Huixian construction segment， for example， summed up the progress of the main reasons behind for future similar projects to better control the construction progress of replication plays a role.
【Key words】Behind schedule；Schedule variance；The actual duration；Planned duration
1. 工程概況
輝縣段是南水北調(diào)中線一期工程總干渠Ⅳ渠段（黃河北～h河北）的組成部分，位于Ⅳ渠段的中部，地域上屬于河南省輝縣市。其中渠道長度43.6316Km，建筑物長度3.99Km。本渠段共有各類建筑物77座，其中：河渠交叉7座，渠渠交叉2座，左岸排水倒虹吸18座，分水閘2座，交通橋30座，節(jié)制閘3座，退水閘3座，生產(chǎn)橋12座。 輝縣段渠道以全挖方斷面為主，約占總長度63%，其中挖深超過15m的深挖方段約長1.5Km，最大挖深約32m，半挖半填段約占該段渠道總長的37%。本段設(shè)計流量為260m3/s，加大流量為310m3/s。設(shè)計水位為102.961m～98.939m。渠道過水?dāng)嗝娉侍菪?，設(shè)計底寬為5m，堤頂寬14.5m～25.0m。渠道邊坡系數(shù)為2.25～0.4，設(shè)計縱坡為1/20000～1/28000。
2. 進(jìn)度滯后的主要影響因素
2.1洪災(zāi)影響輝縣段渠道及倒虹吸施工進(jìn)度。2010年8月18日，海河流域普降暴雨，超標(biāo)洪水致使渠道及倒虹吸基坑全部被淹照成於堵，2010年12月2日積水及淤泥才清理完成并恢復(fù)施工，致使整個渠段施工未按計劃完成。
2.2征遷滯后影響。南水北調(diào)工程為線性工程，沿線征遷任務(wù)重，不可預(yù)見因素多，難度大，在施工過程中，遇到問題需反復(fù)多次協(xié)商才能解決。如輝縣金河小屯北公路橋發(fā)生設(shè)計變更，道路變寬，征地增加，直至2011年6月21號征地正式移交，2011年7月13日實際使用。
2.3地方群眾阻工嚴(yán)重。南水北調(diào)工程線路長，涉及沿線群眾利益諸多，施工活動常常受到干擾。如輝縣總干渠蘇門山段和東河暗渠上游漿砌石擋墻段均為石質(zhì)邊坡，渠道爆破開挖過程中，沿線村鎮(zhèn)以擾民和破壞民房為由，多次阻擾施工。
2.4取土場征地困難。渠道開挖后，可利用土減少，加之增加膨脹土換填項目，導(dǎo)致渠道填筑土料不足。新增郝莊取土場征地滯后，加之地方群眾阻工，導(dǎo)致輝縣五標(biāo)、六標(biāo)關(guān)鍵工期延長。如輝縣五標(biāo)后郭雷取土場104畝于2010年11月15日交付使用，郝莊東取土場403.8畝雖于2012年6月14日簽交，但直至2012年12月才開始清表，從簽交到填筑土期間時常有阻工情況發(fā)生，致使填筑進(jìn)展緩慢，嚴(yán)重影響本工程施工進(jìn)度。
2.5設(shè)計變更的影響。設(shè)計變更方案批復(fù)程序多，時間長，設(shè)計變更增加的工程量較大，直接影響施工的計劃工期。輝縣段部分渠道為膨脹土換填段，中間發(fā)生多次設(shè)計變更。渠道于2010年2月份開挖成型，直至2012年4月份渠道膨脹土換填圖紙才正式下發(fā)，且膨脹土換填工程量增加。輝縣六標(biāo)IV105+606～I(xiàn)V106+192.5段開挖完成后灰質(zhì)巖風(fēng)化嚴(yán)重，重新進(jìn)行地質(zhì)勘測后下發(fā)設(shè)計變更通知。渠道于2011年6月開挖完成，渠道變更建議書2012年7月完成，實際施工時間為2012年11月。輝縣六標(biāo)蘇門山下游渠段于2010年3月出現(xiàn)部分滑塌，2012年4月滑塌體施工圖紙正式下發(fā)。輝縣七標(biāo)渠道增加換填土施工項目，2011年3月10日渠道換填項目暫停施工，2012年4月正式接到膨脹土換填設(shè)計變更，2012年5月19日，設(shè)計單位進(jìn)行了設(shè)計變更技術(shù)交底。由于設(shè)計變更造成的停工直接影響輝縣七標(biāo)工期約400天，增加土方開挖量55萬m3，增加土方換填61萬m3。
2.6金屬結(jié)構(gòu)及機(jī)電設(shè)備供貨時間滯后。施工過程中，金屬結(jié)構(gòu)及機(jī)電設(shè)備供貨不及時，不能滿足安裝進(jìn)度需求，雖然施工單位多次催要供貨，直到2013年11月底設(shè)備才基本到位。
2.7砂石料、水泥集中供應(yīng)量不足。由于南水北調(diào)新鄉(xiāng)段渠道線路較長，渠道倒虹吸及暗渠等大型水工構(gòu)筑物眾多，基本上安排在非汛期施工，混凝土澆筑強(qiáng)度較大，砂石料、水泥等原材料供應(yīng)緊張，加之地方政府對資源類開采的限制，造成階段性供貨緊張、價格上漲。
3. 鑒于以上施工進(jìn)度緩慢的因素，采取以下應(yīng)對措施
3.1認(rèn)真做好項目計劃。根據(jù)施工合同總工期的要求和合同工程量，認(rèn)真編寫工程項目的控制性進(jìn)度計劃，報請建管處審批，作為安排投資、物資、設(shè)備供應(yīng)、以及工程承包人安排人力投入計劃的依據(jù)。
3.2建立高效的施工組織，形成自上而下的施工組織系統(tǒng)，按照項目計劃的要求，沿進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線，適時組織施工期，通過分階段的施工，確保關(guān)鍵工作如期完成，進(jìn)而實現(xiàn)項目計劃。
3.3督促承包人做好施工措施計劃，實現(xiàn)生產(chǎn)力要素的優(yōu)化配置，根據(jù)控制性進(jìn)度計劃和工程的規(guī)模、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各部位工藝的復(fù)雜程度和施工難度，施工現(xiàn)場條件等具體情況，認(rèn)真審核施工單位上報的年、季、月計劃及專項進(jìn)度報告，全面分析承包人編制的施工進(jìn)度計劃的合理性、可行性，從中發(fā)現(xiàn)可能影響施工進(jìn)度的因素，并采取預(yù)控措施，降低或消除控制進(jìn)度計劃的風(fēng)險程度。
3.4在施工過程中隨時注意工程進(jìn)度，檢查施工計劃執(zhí)行情況，通過進(jìn)度專題會議等形式，檢查分析進(jìn)度偏差的程度和原因，分析預(yù)測進(jìn)度偏差對后續(xù)施工工序和項目的影響程度，提出指導(dǎo)性解決措施，同時，及時發(fā)出調(diào)整進(jìn)度措施的指令，督促施工單位落實趕工措施。根據(jù)工程實際進(jìn)度與相應(yīng)進(jìn)度計劃進(jìn)行對比，指出施工單位施工過程中影響進(jìn)度的具體問題，及時要求施工單位增加施工設(shè)備、機(jī)械、人員投入。
3.5保證工程施工有一個穩(wěn)定的外部環(huán)境。安排專人與當(dāng)?shù)卣M(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)宣傳南水北調(diào)國家工程的意義，組織村民學(xué)習(xí)南水北調(diào)征地賠償政策，協(xié)同當(dāng)?shù)卣匍_現(xiàn)場會議等形式與村民面對面進(jìn)行交流協(xié)商，解決村民在征地賠償及生活中的具體問題并通過法律等手段解決爭議糾紛。
3.6敦促設(shè)計單位加快設(shè)計變更方案。按照施工合同要求，限時保質(zhì)節(jié)省工程費(fèi)用的原則優(yōu)化設(shè)計變更方案，及時上報，減少設(shè)計審批時間，及時組織地質(zhì)、設(shè)計部門對變更內(nèi)容進(jìn)行實地勘測，增加設(shè)計人員的投入，加班加點(diǎn)進(jìn)行工作，更好地服務(wù)于施工，為工程施工贏得時間。
3.7對本工程所使用的原材料、金屬結(jié)構(gòu)機(jī)電安裝等供應(yīng)廠家進(jìn)行考察時，要貨比三家對質(zhì)量、交付時間、價格進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，簽訂供貨合同，用法律手段進(jìn)行制約。
4. 工程進(jìn)度控制效果
Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中圖分類號： TM623 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、 核電工程項目設(shè)計管理體系
現(xiàn)代核電建設(shè)項目,涉及工程設(shè)計、采購、施工、調(diào)試全過程的管理,可變因素多,風(fēng)險大,因此項目的進(jìn)度管理必然意味著管理范圍最大、流程最長、系統(tǒng)交叉關(guān)系最多最復(fù)雜的工程項目管理,制定各級進(jìn)度計劃對保證工程進(jìn)度至關(guān)要。
核電工程進(jìn)度管理體系通常分為五級或六級，每級再進(jìn)行細(xì)分，其中設(shè)計、施工、安裝、采購、調(diào)試等各環(huán)節(jié)都納入管理體系的管理和編排。業(yè)主的控制范圍是一、二級進(jìn)度計劃的控制管理， 并根據(jù)工程進(jìn)展適時對關(guān)鍵路徑上的專項計劃進(jìn)行控制。 三、四、五級計劃則由分承包商負(fù)責(zé)編制，由監(jiān)理和承包商控制，四、五級進(jìn)度計劃不在業(yè)主的控制范圍之中。設(shè)計進(jìn)度管理體系在此大框架內(nèi)又分為設(shè)計二級進(jìn)度、設(shè)計三級進(jìn)度、文件出版清單計劃，而核電工程整個的進(jìn)度管理體系中，一級里程碑進(jìn)度、二級采購制度、二級建造制度又分別影響著設(shè)計進(jìn)度。
1、一級進(jìn)度計劃
一級進(jìn)度計劃也稱為總進(jìn)度，包含主進(jìn)度和里程碑進(jìn)度。其中主進(jìn)度包含大約260個活動，包括工程的主要建造及調(diào)試活動；里程碑進(jìn)度包含76個節(jié)點(diǎn)。
2、二級進(jìn)度計劃
也稱為控制與協(xié)調(diào)進(jìn)度，是整個項目進(jìn)行進(jìn)度控制的一條主線。它是設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試和各承包商接口的重要文件。在時間安排上必須滿足主進(jìn)度的要求，與主進(jìn)度不同的是，在二級進(jìn)度計劃中明確指出工程項目建設(shè)施工中的關(guān)鍵路徑、各個專業(yè)之間的邏輯關(guān)系以及各個建造活動的責(zé)任單位，可操作性更強(qiáng)。
二級進(jìn)度計劃由總承包商最初在工程正式開工之前制定并經(jīng)業(yè)主審查批準(zhǔn)，是簽訂各分包合同的主要進(jìn)度依據(jù)。
二級進(jìn)度計劃根據(jù)現(xiàn)場實際的進(jìn)展進(jìn)行升版，升版主要是調(diào)整各個階段活動之間浮動時間以及調(diào)整部分不合理的邏輯關(guān)系。
3、三級進(jìn)度計劃
三級進(jìn)度計劃是各合同分承包商按其承包范圍編制的總進(jìn)度計劃以及專項進(jìn)度計劃，由總承包商審查、批準(zhǔn)，三 級進(jìn)度計劃必須滿足二級進(jìn)度計劃的要求。
4、四級進(jìn)度計劃
四級進(jìn)度計劃是月度施工作業(yè)進(jìn)度計劃，各分包商在三級進(jìn)度計劃中提取當(dāng)月的工作項目和工作內(nèi)容，并結(jié)合施工現(xiàn)場的客觀實際條件，將本月應(yīng)完成的工作內(nèi)容更進(jìn)一步細(xì)化編制和發(fā)放，采用“一上二下”的形式。月度施工作業(yè)進(jìn)度計劃分解到每一張施工圖紙(設(shè)備號、管道、電纜等)并落實到相關(guān)的施工隊。
5、五級進(jìn)度計劃
五級進(jìn)度計劃是周施工作業(yè)進(jìn)度計劃，是保證月施工作業(yè)進(jìn)度計劃得以實現(xiàn)的班組施工作業(yè)計劃，由施工隊編排，進(jìn)度計劃部匯總調(diào)整并下達(dá)，直接指導(dǎo)施工現(xiàn)場的建造活動，避免盲目施工。
二、核電工程項目設(shè)計進(jìn)度控制要點(diǎn)
1.里程碑進(jìn)度
里程碑是工程進(jìn)行中的標(biāo)志性活動。工程里程碑能否按期實現(xiàn)是業(yè)主和承包商在工程進(jìn)度管理中的中心話題,對里程碑的有效控制既是進(jìn)度管理的目標(biāo)也是進(jìn)度管理的手段。里程碑有大有小,在進(jìn)度管理的不同計劃層次都應(yīng)有相應(yīng)層次的里程碑。在進(jìn)行合同談判時，里程碑進(jìn)度通常由業(yè)主與設(shè)計方根據(jù)工程的主要控制點(diǎn)和參考工程，選取代表性設(shè)計文件的交付日期來確定的。合同簽訂時里程碑進(jìn)度也隨即生效，一般分為支付點(diǎn)和罰款點(diǎn)兩種。若業(yè)主方因故造成設(shè)計進(jìn)度滯后，設(shè)計單位可提出變更支付點(diǎn)申請。
2.設(shè)計和采購進(jìn)度的協(xié)同管理
設(shè)計與采購進(jìn)度及質(zhì)量的協(xié)同管理對目前的核電工程非常重要，是事關(guān)項目成敗與否的關(guān)鍵。在過去的管理模式中，通過制定前期、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等各板塊關(guān)鍵控制點(diǎn)協(xié)同各板塊進(jìn)度，而設(shè)計、采購二者是互相制約，采購提資作為設(shè)計輸入條件，輸入提供的時間和質(zhì)量對設(shè)計成果輸出的進(jìn)度和質(zhì)量影響重大。設(shè)計與采購如何協(xié)同、合同主體不統(tǒng)一、過程環(huán)節(jié)繁瑣、人力投入和花費(fèi)巨大……需要解決問題非常多。結(jié)合多年實踐經(jīng)驗，應(yīng)由設(shè)計來協(xié)調(diào)采購提資。在實際協(xié)調(diào)中因設(shè)計對采購供貨商無合同約束，協(xié)調(diào)力度和計劃性均不強(qiáng)，因此在后續(xù)采購合同中，需將采購提資計劃、質(zhì)量和供貨計劃、質(zhì)量作為同等重要的關(guān)鍵合同條款納入正式合同中。采購提資的管理責(zé)任主體為設(shè)計（分包院），增強(qiáng)分包院主動性，避免推諉廠家提資影響出圖進(jìn)度，從管理源頭理順責(zé)任，設(shè)計、采購無縫對接，最大限度足施工進(jìn)度和質(zhì)量，同時減少設(shè)計變更和增加投資，對設(shè)計、采購、施工、調(diào)試四大板塊都有利，最大合力推動項目?，F(xiàn)有設(shè)計、采購接換平臺已有采購提資進(jìn)度和深度需求，只需在現(xiàn)有接口控制平臺中細(xì)分各采購供應(yīng)商和廠房，以便動態(tài)統(tǒng)計采購供應(yīng)商的提資及時率和質(zhì)量考核供應(yīng)商，各供應(yīng)商提資協(xié)同在同廠房中，共同從提資輸入上確保設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量。不同廠房采取不同接口管理深度和人力投入，從源頭確保關(guān)鍵路徑按期實現(xiàn)，同時確保核安全，節(jié)約接口管理人力投入。
1.化工廠項目進(jìn)度管理的內(nèi)涵
①進(jìn)度管理的動態(tài)性：進(jìn)度管理作為一種管理過程，通過制定進(jìn)度目標(biāo)，定期跟蹤項目的進(jìn)度執(zhí)行情況，與初期目標(biāo)進(jìn)行對比，分析工期滯后的原因，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，包括資源優(yōu)化和工期優(yōu)化，從而減少項目的進(jìn)度偏差；
②工業(yè)項目的跨學(xué)科性：化工廠項目作為工業(yè)項目，具備自身的特點(diǎn)。除了涉及傳統(tǒng)的機(jī)電安裝外，有時會引進(jìn)先進(jìn)的工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。既包括常規(guī)的鍋爐等設(shè)備產(chǎn)品，用到相應(yīng)的電子控制設(shè)備，也需配備相應(yīng)的國內(nèi)外專業(yè)技術(shù)人員，進(jìn)行現(xiàn)場的調(diào)試；
③進(jìn)度計劃的復(fù)雜性：化工廠項目建設(shè)的參與方眾多，包含業(yè)主、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計施工單位。施工單位在建設(shè)工程中，需要權(quán)衡各方的利益要求，選擇重要目標(biāo)進(jìn)行項目的進(jìn)度優(yōu)化，確保項目按時完成。從項目招標(biāo)采購到竣工驗收，每個階段需要嚴(yán)密的進(jìn)度計劃，通過分各項計劃形成總進(jìn)度計劃，進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一安排，并嚴(yán)格執(zhí)行，確保符合各參與方的進(jìn)度目標(biāo)要求。
2.進(jìn)度管理的影響因素
2.1 各參與方協(xié)調(diào)不均衡
在項目進(jìn)行過程中，受到多參與方的影響。從外部來看，工業(yè)廠房的選址、水電供應(yīng)等都需要與政府有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，任何方面的限制都會給化工廠項目建設(shè)帶來困擾。從內(nèi)部來看，業(yè)主方頻繁的設(shè)計變更是最大的影響因素，設(shè)備供應(yīng)商的供貨時間延后、業(yè)主方與施工方的管理分歧，都會造成整個工期的滯后。
2.2 現(xiàn)場管理混亂無序
項目現(xiàn)場管理是進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。施工組織的不合理、機(jī)械設(shè)備供應(yīng)不及時、工作臺面沒有考慮最大承載工作量、施工技術(shù)運(yùn)用失誤等現(xiàn)場原因，都造成相應(yīng)的質(zhì)量安全問題，需要花費(fèi)時間去彌補(bǔ)，對于化工項目來說，會造成大量的工期延誤和費(fèi)用補(bǔ)償。
2.3 進(jìn)度計劃執(zhí)行不力
進(jìn)度計劃是進(jìn)度管理的關(guān)鍵。任何進(jìn)度計劃的設(shè)定，都需要與項目實際情況相適應(yīng)。在發(fā)生工期改變的事宜時，沒有與各參與方協(xié)調(diào)，形成反饋機(jī)制，就會使得項目的進(jìn)度推進(jìn)與實際情況形成偏差，造成進(jìn)度計劃的滯后，影響后續(xù)進(jìn)度計劃的執(zhí)行。
2.4 前期工作不足
相應(yīng)的準(zhǔn)備措施是進(jìn)度控制的先決條件。工業(yè)項目在建設(shè)伊始，就要確保相應(yīng)的資金落實，確定供貨方和施工方，確?，F(xiàn)場具備施工條件，避免后續(xù)過程中任何一方面成為影響項目進(jìn)度的問題。
3.進(jìn)度管理的優(yōu)化對策
3.1 充分的準(zhǔn)備工作
首先，明確化工廠項目所在區(qū)域的政策環(huán)境，熟悉化工廠項目建設(shè)的法律要求。充分依靠當(dāng)?shù)卣?，解決項目前期開展的相關(guān)問題，包括土地規(guī)劃的確定、土地施工條件的調(diào)查等。其次，確定合適的承發(fā)包模式。承發(fā)包模式的確定需要依據(jù)化工廠項目的建設(shè)特點(diǎn)，進(jìn)一步完善相應(yīng)的合同結(jié)構(gòu)，這是進(jìn)行進(jìn)度控制的前提。最后，組建可靠的項目管理團(tuán)隊。按照工業(yè)項目的要求，選擇具備工程建設(shè)經(jīng)驗豐富、作風(fēng)優(yōu)良的工作人員，形成懂專業(yè)知識也懂法律知識的團(tuán)隊。
3.2 嚴(yán)格的進(jìn)度計劃管理
3.2.1 進(jìn)度計劃的編制
進(jìn)度計劃的編制按照 WBS( 工作分解結(jié)構(gòu) ) 方法，將項目劃分為易檢查控制的部分，從而更好地定義項目內(nèi)容?；S建設(shè)項目的總進(jìn)度計劃由不同深度和層次的子進(jìn)度計劃構(gòu)成，又包含年度、月度、周度進(jìn)度計劃，確?？傔M(jìn)度計劃包含各自進(jìn)度計劃，各子進(jìn)度計劃符合總進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃的編制必須全面，覆蓋到業(yè)主、施工單位等各方的進(jìn)度計劃，避免重大缺失或遺漏。在進(jìn)度計劃推進(jìn)的過程中，要落實各個進(jìn)度計劃的負(fù)責(zé)人，進(jìn)行進(jìn)度的管理。
3.2.2 進(jìn)度計劃的控制
進(jìn)度計劃的控制，要充分考慮進(jìn)度計劃的適應(yīng)性和可操作性。任何的進(jìn)度計劃活動安排，都需要對現(xiàn)場環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，形成反饋對比，從而進(jìn)行優(yōu)化分析。對于偏離項目進(jìn)度計劃的活動，相應(yīng)的負(fù)責(zé)人按照現(xiàn)場條件進(jìn)行靈活調(diào)整，最小化地降低進(jìn)度偏差的影響。
3.3 做好施工現(xiàn)場的管控工作
施工現(xiàn)場管理是最根本的進(jìn)度管理工作。及時做好施工圖紙會審、設(shè)計交底等工作，明確施工規(guī)范要求，根據(jù)施工組織設(shè)計，做好各階段的施工要求，組織現(xiàn)場的施工機(jī)械進(jìn)場順序、勞動力安排計劃，保證施工質(zhì)量要求，避免返工返修。在施工過程中，按照進(jìn)度計劃嚴(yán)格督促各方執(zhí)行，做好檢查和記錄工作，確保項目按質(zhì)按時交工，是控制施工進(jìn)度的重要保證。
3.4 把握進(jìn)度控制的關(guān)鍵點(diǎn)
石油化工是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，并且逐漸凸顯出了其占據(jù)的核心價值。通常來講，石油化工整個工程會對安裝施工進(jìn)度提出較高的要求，而且越是重點(diǎn)的工程項目，其施工進(jìn)度面臨的壓力也就越大，甚至?xí)ㄟ^倒班的形式維持不間斷的施工。面對這樣的狀態(tài)，往往會導(dǎo)致出現(xiàn)不同程度的問題，導(dǎo)致工程成本隨之增加。
1 構(gòu)建施工進(jìn)度計劃系統(tǒng)
針對項目作出總進(jìn)度規(guī)劃以及各子項目的規(guī)劃，通過這些不同深度的計劃共同構(gòu)成一個完整的進(jìn)度計劃系統(tǒng)。在對部分工程進(jìn)度計劃等一些實施性質(zhì)的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制之前，需要工程技術(shù)管理人員對施工圖紙進(jìn)行仔細(xì)地研究，尤其針對那些采用了新設(shè)備、技術(shù)、材料以及工藝的分項工程，技術(shù)管理人員更加應(yīng)當(dāng)深刻地了解設(shè)計的具體意圖，以此為基礎(chǔ)對施工的順序進(jìn)行科學(xué)合理的制定，使編制出的施工方案能夠具備可行性；如果有必要的情況下，也可以對施工方案的編制采取競爭的方式，通過各個方案之間的對比與篩選，將最佳的施工方案選擇出來，以此為有效施工進(jìn)度計劃的構(gòu)建埋下堅實的基礎(chǔ)。針對工作中含有依然易爆介質(zhì)或者是工作環(huán)境處于高溫高壓條件下設(shè)備或者是管線。在編制進(jìn)度計劃之前還要對施工質(zhì)量提供充足的保障，在進(jìn)度計劃中預(yù)留出合理的時間，將這部分時間提供給施工人員的技術(shù)培訓(xùn)考核以及具體施工工藝的合理確定，此外，還需要為施工過程的檢測預(yù)留出合理的時間。
石油化工工程中往往涉及到很多的專業(yè)，并且規(guī)模也較大，參與施工的單位數(shù)量也較多，所以在對施工進(jìn)度計劃進(jìn)行編制的過程中，需要秉承系統(tǒng)的進(jìn)度計劃觀念，加強(qiáng)各個單位之間的溝通與合作，從而避免各個單位制定出的進(jìn)度計劃僅僅施工自己單位而對其他單位造成困擾，從而導(dǎo)致后續(xù)的實際施工不能對空間實現(xiàn)充分的利用以及資源配置出現(xiàn)不平衡的問題。
2 合理配置各種資源
人力資源與物資資源均屬于工程建設(shè)施工中的資源，但是合理配置資源并非就是單純的指對人力資源、物資資源進(jìn)行數(shù)量比例上的均衡配置以及對人力資源技術(shù)水平的均衡搭配，而是還需要涵蓋對各種資源在何時進(jìn)場進(jìn)行合理的安排。其原因在于石油化工工程不僅有著很多的系統(tǒng)，還有著較強(qiáng)的專業(yè)性，每個系統(tǒng)之間存在很多的交叉施工配合，只有使各個施工專業(yè)班組在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)場操作，才能使各個專業(yè)之間的施工實現(xiàn)有機(jī)的銜接。對此，施工承包單位應(yīng)當(dāng)按照施工總進(jìn)度計劃組織各個專業(yè)班組有次序的進(jìn)場，從而各個工序之間的有序開展提供確切的保障，進(jìn)而科學(xué)的對施工現(xiàn)場實施管理，保證施工進(jìn)度計劃能夠順利的實現(xiàn)。
除了人員的合理進(jìn)場之外，各種設(shè)備以及資料的適時進(jìn)場也是施工進(jìn)度計劃得到有序開展的重要內(nèi)容之一。針對石油化工工程而言，通常需要將地下工程方面的施工安排在第一階段，這些工程中涵蓋了大型設(shè)備基礎(chǔ)以及地下管網(wǎng)等，隨后大型設(shè)備可以被安排進(jìn)場實施吊裝，其次就是安排其它設(shè)備進(jìn)場安裝，以及各種管線的進(jìn)場預(yù)制加工安裝以及電氣儀表進(jìn)場穿插施工。
3 對進(jìn)度計劃實施跟蹤檢查與調(diào)整
通常來講，石油化工工程都會有著較大的投資規(guī)模并且施工的工期都相對較短，不僅需要使用到很多的設(shè)備還會存在不同形式的供貨狀態(tài)，再加上涉及到諸多專業(yè)的施工單位從而造成較多交叉作業(yè)的情況，所以對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查有著重要意義。在實際跟蹤檢查的過程中需要尤其注意的就是因為施工設(shè)備未按照預(yù)期進(jìn)行供貨而導(dǎo)致的工期變化，此外還需要重視因為各個施工單位不同的作業(yè)水平造成的工序銜接不恰當(dāng)?shù)葐栴}，這些問題均會影響施工進(jìn)度計劃不能按照原有的計劃開展。所以在對進(jìn)度計劃開展執(zhí)行情況的跟蹤時，需要第一時間發(fā)現(xiàn)并解決問題，針對小問題不能不管不顧，使之釀成較大的隱患，以此為適時調(diào)整進(jìn)度計劃提供保障。在對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整時，不僅僅需要包括對起止時間點(diǎn)的調(diào)整、工序間銜接關(guān)系的調(diào)整，還需要對各種資源進(jìn)行配置方面的調(diào)整，通過資源調(diào)整使施工隊伍能夠得到激勵、使落后的施工隊伍能夠得到鞭策，最終使進(jìn)度計劃能夠得到順利的開展。
4 結(jié)語
綜上所述，伴隨社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，石油化工逐漸體現(xiàn)出了其無可替代的重要作用。但是在這樣的背景下，石油化工安裝往往有著較大規(guī)模，并且施工工期也較為緊張，從而導(dǎo)致施工過程中存在或多或少的問題。對此，石油化工安裝需要在施工進(jìn)度上進(jìn)行科學(xué)的管理，將構(gòu)建施工進(jìn)度計劃系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對各種資源實施合理的配置，并對進(jìn)度計劃實施跟蹤檢查與調(diào)整，從而使石油化工安裝工程能夠按照合理的順序開展施工，最終為企業(yè)謀求切實的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]葉浩. 基于C/S模式的石化工藝管道安裝管理系統(tǒng)研究[D].西安石油大學(xué)，2013.
Abstract: in today's energy more and more nervous environment, nuclear power engineering for energy structure adjustment has positive, important role. This paper combines with the author's working practice of nuclear power project design progress management is discussed in this paper.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中圖分類號：[TL48] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
核電站建設(shè)是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而且項目投資大、建設(shè)周期長，這兩大要素要求實行嚴(yán)格的進(jìn)度計劃管理與控制。據(jù)業(yè)內(nèi)人士測算，若某電三期工程延期一個月，將增加財務(wù)費(fèi)用約200075美元，若延期一年，電站的運(yùn)營單位將損失5億美元，這僅僅只是經(jīng)濟(jì)效益，作為一個單臺機(jī)組年發(fā)電量約75億千瓦時的電站，延期發(fā)電對于國民經(jīng)濟(jì)造成的影響可以說是難以估計的，所以在建設(shè)過程中必須實行嚴(yán)格的進(jìn)度管理與控制，通過制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)度計劃對工程進(jìn)行進(jìn)度控制和資源控制，保證項目按期發(fā)電。因此，核電工程設(shè)計進(jìn)度控制管理至關(guān)重要。
一、關(guān)于風(fēng)險因素的分析
1.工序搭接加大了項目設(shè)計的不確定性
正常情況下后工序要在前工序定稿后再進(jìn)行，但實際中很多時候后工序都在前工序未完成時就已開始，并且前工序進(jìn)行變更時后工序也要相應(yīng)地修改。由于設(shè)計中專業(yè)種類多，設(shè)計文件要求非常嚴(yán)格，因此,專業(yè)工序間的搭接和制約也加大了項目設(shè)計進(jìn)度管理的難度。
2.設(shè)計資源的單一性加大了進(jìn)度管理的風(fēng)險
在某項工程設(shè)計中，人的因素占很大比重，是項目設(shè)計階段的最主要資源。核電工程建設(shè)的其它階段，資源的形式一般都是多樣的，如果某項資源不夠了，可能用其它資源來進(jìn)行替代。但是在項目設(shè)計階段，即使設(shè)計軟件和計算機(jī)設(shè)備都是最先進(jìn)的，也只能起到輔助作用，沒有資源可以代替人腦進(jìn)行設(shè)計。目前的核電設(shè)計專業(yè)人員，往往一個人同時負(fù)責(zé)幾個核電項目或多個子項的的專業(yè)設(shè)計工作，設(shè)計任務(wù)可能會要求是在同一個時間點(diǎn)完成，這會造成很大的進(jìn)度風(fēng)險。
3.專業(yè)設(shè)計資源的缺乏
無論是采購制造還是核電設(shè)計，在國內(nèi)均處在自主化進(jìn)程中。尤其是核島設(shè)計和采購資源非常稀缺，僅有少數(shù)幾家具有核一級系統(tǒng)設(shè)計資質(zhì)。國家積極發(fā)展核電的剛性資源需求同國內(nèi)市場設(shè)計能力和資源矛盾突出，因此設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量管理的難度和重要性不言而喻。
4. 設(shè)計接口眾多加大進(jìn)度控制風(fēng)險
核電廠的設(shè)計工作一般會有一個總體設(shè)計院，兩到三個分包設(shè)計院，還有眾多的負(fù)責(zé)設(shè)備設(shè)計與設(shè)備供應(yīng)的供貨商商。設(shè)計工作的開展需要各個設(shè)計院及供貨商之間進(jìn)行資料交換，各種資料交換需要嚴(yán)格的時間控制以滿足進(jìn)度要求，任何接口資料交換的延誤都會對進(jìn)度控制帶來風(fēng)險。
二、核電工程進(jìn)度管理
1、科學(xué)編制
設(shè)計進(jìn)度計劃在核電工程項目進(jìn)度計劃體系中從屬于工程二級進(jìn)度計劃，屬于第三層次，因此又稱為設(shè)計三級進(jìn)度計劃。編制設(shè)計三級進(jìn)度計劃的前提條件和準(zhǔn)備工作有：成立進(jìn)度計劃編制團(tuán)隊、搭建進(jìn)度管理平臺、明確設(shè)計合同范圍、定義外部接口、研究工程二級進(jìn)度計劃等。設(shè)計進(jìn)度計劃的編制流程：
1 ）建立工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。WBS不僅反映了項目管理人員對項目范圍的準(zhǔn)確把握，也反映了項目進(jìn)度計劃的編制詳細(xì)程度和與控制深度。工作包是WBS中的基本工作單元，是每一WBS分支中的最低一層。
為了對設(shè)計工作進(jìn)行綜合性的控制，制定出合理的設(shè)計三級進(jìn)度計劃，必須對核電工程設(shè)計合同范圍內(nèi)的設(shè)計任務(wù)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)胤纸?。首先，進(jìn)度計劃團(tuán)隊建立匹配設(shè)計三級計劃深度的項目層級的WBS，并將各工作包分配到相應(yīng)的專業(yè)；然后，各專業(yè)復(fù)核WBS中各自相關(guān)工作的完整性及層次結(jié)構(gòu)的合理性，提出增加、刪除或修改意見；最后，設(shè)計控制經(jīng)理組織WBS綜合審查，最終確定所有工作包。
2）定義活動活動是項目進(jìn)度計劃控制和管理的基本單元。定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。
核電工程項目設(shè)計活動根據(jù)功能可分為三類：設(shè)計接口類、設(shè)計過程類、設(shè)計成果類。這三類活動是設(shè)計進(jìn)度計劃的主體，且基本上每個工作包都包含這三類活動。
設(shè)計接口類包括核島設(shè)計各專業(yè)間的接口、核島與常規(guī)島間設(shè)計接口、設(shè)計與采購的接口等方面。對于核島設(shè)計各專業(yè)間的接口，同一個接口應(yīng)包含資料提出和資料接受兩個方面，分別由資料提出專業(yè)和資料接受專業(yè)負(fù)責(zé)。對于核島與常規(guī)島間設(shè)計接口或設(shè)計與采購的接口，一個接口應(yīng)只設(shè)置資料提出或資料接受。設(shè)計接口類活動的策劃是編制接口控制手冊及開展接口控制工作的依據(jù)。由于接動的主要工作在資料提出方而非資料接受方，因此一般將接口資料提出活動設(shè)置為任務(wù)作業(yè)，考慮其工期和工作量，將接口資料接受活動設(shè)置為完成里程碑作業(yè)，避免重復(fù)考慮工期和工作量。一般情況下，設(shè)計接口資料接受活動應(yīng)能清晰地定義每個工作包的設(shè)計輸入，是該工作包設(shè)計工作的邏輯起點(diǎn)。
設(shè)計過程類主要是實施工作包所必須的過程，例如，一個典型的工藝系統(tǒng)設(shè)計需要經(jīng)歷系統(tǒng)參數(shù)計算、系統(tǒng)性能計算、確定系統(tǒng)流程圖、系統(tǒng)布置及工況計算等設(shè)計過程，并最終形成系統(tǒng)說明書。每個工作包下的設(shè)計過程類活動的設(shè)置應(yīng)能體現(xiàn)主要的設(shè)計過程。